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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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我国的中小企业如何进行人力资源管理  

2009-12-29 17:37:26|  分类: 人力資源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一、传统人力资源误区

二、企业对人力资源的误区http://www.sxlxxl.com

(一)人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

(二)人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献

(三)人力资源管理只是人力资源部门的职责

 三、中小企业人力资源管理中的难点

(一)企业外部环境变化太快,进行企业规划的难度加大 

(二)缺乏明确而具体的企业战略目标 

(三)对人力资源规划的认识不全面 

(四)人力资源规划缺乏专门技术与人才 

四、中小企业对经营和管理中问题的调整和规划

 (一)制订弹性的前瞻式人力资源规划

 (二)培养企业核心人力资源

 (三)强化制度建设,建立三维统筹人力资源管理模 式

五、中小企业家权力制约与素质的分析

 

 

 

 

 

 

 

 

我国的中小企业如何进行人力资源管理

 

摘 要   

    在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

在市场经济条件下,中小企业成长发展具有很多优势,如资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等,但与大型企业相比,还具有规模效益差、管理滞后、技术进步缓慢等劣势。尤其是中小企业存在的人力资源管理误区,一直是制约其发展壮大的瓶颈。

 

关键词:  误区  难点  建设和规划  建议

随着我国的经济发展和社会进步,中小企业的存在已经成为推动国民生产的主力军。但是我国的中小企业在人力资源管理方面还有着现实的困难和不足,这些困境严重制约着企业家素质的提高,企业凝聚力的提升,企业整体竞争力的增强等等。

面对我国中小企业的现状,我国的中小企业如何进行科学的人力资源管理,就要从误区和困境中分析问题,解决问题。

一.现代人力资源管理走出传统人事误区

    1|传统人事管理的特点是以为中心,只见,不见,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是控制人;而现代人力资源管理以为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是着眼于人,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。

  2、传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种工具,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源,注重产出和开发。是工具,你可以随意控制它、使用它,是资源,特别是把人作为一种资源,你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出:重视人的资源性的管理,并且认为21世纪的管理哲学是只有真正解放了被管理者,才能最终解放管理者自己

3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者,现代的管理人员应该明确:他们既是部门的业务经理,也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策,侧重于人的潜能开发和培训,同时培训其他职能经理或管理者,提高他们对人的管理水平和素质。

二.企业对人力资源观的误区

(一)人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略(与人是否配合,是否能够产生激励),小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。

(二)人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献

许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润,但若缺乏一支高素质的营销队伍,长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。

(三)人力资源管理只是人力资源部门的职责

对人力资源管理缺乏系统的理解,是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的,这不仅包括基层员工,而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处,人力资源管理就应该延伸,整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念:所有部门经理都应是人力资源经理,因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

三.中小企业人力资源管理中的难点

(一)企业外部环境变化太快,进行企业规划的难度加大 

当前,社会主义市场经济形势下,市场发展变化速度很快,企业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%-30%。企业之间合作联盟的出现与发展使得单个企业作为供应链上的一个环节,必须随着价值网的动态发展而实时调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制订与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、技术、法律、文化等一系列因素一直处于动态变化过程当中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而推促人力资源规划随之改变。 

(二)缺乏明确而具体的企业战略目标 

 在人力资源开发与管理活动中,人力资源部门必须从企业战略目标出发,结合企业战略的实施给予人力资源方面的支持和保证,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展目标与企业战略,从而分解到人力资源管理规划方面,之后才能有的放矢地进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等与之相配套的业务。中小企业一般缺乏较为明确的企业长期发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往由于企业涉足于不同的业务领域或者开拓新的项目,其中不乏许多新兴产业,而这些新兴产业在研发、管理、营销、服务等各个环节没有成熟的经验可供借鉴,定岗定编工作不如传统业务那么成熟,所以在人力资源方面缺乏明确的规划,经常是走一步,看一步。 

(三)对人力资源规划的认识不全面 

做好人力资源管理有三个步骤:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据;企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指导/和依据。而中小企业的管理者和人力资源工作者恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制订和实施过程中缺乏足够的重视,各级部门主管和直线经理也未能有效配合。 

(四)人力资源规划缺乏专门技术与人才 

人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者需要对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察,不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵,应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前,虽然许多中小企业成立了人力资源部,但在行使部门职能的时候,普遍存在一些问题,主要表现在:第一,整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能不够;第二,人力资源工作者缺乏良好的、系统的职业培训。 

四、中小企业对经营和管理中问题的调整和规划

(一)制订弹性的前瞻式人力资源规划 

随着知识经济时代的到来,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 

 所谓弹性人力资源规划,就是基于企业的核心竞争能力,重新评估并规划企业的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下达到满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求的目标。具体而言,就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上,制订预备性的支援人力规划,并做出相应的培训计划,其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时,尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员,以提高组织的反应能力。 

 (二)培养企业核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率,关注企业核心员工,努力营造良好的识才、重才、用才环境,因为人力资源是企业中弹性系数最大的资源,他所具有的产权特性,决定了他必须受到有效的激励与约束,才能沉淀于企业并促进企业发展。人力资源规划的起点应当是明确界定企业的核心竞争优势,也就是在企业的经营环境中,明确企业的生存价值是什么,企业保持竞争优势的资源是什么,藉此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素,为了确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高,从而能长期地驻留于企业,需要采取持续的招聘、教育培训、职业生涯计划、有效的激励机制等手段。                                       

(三)强化制度建设,建立三维统筹人力资源管理模式 

要想保证人力资源规划切实可行,必须确保企业内部充分沟通、互相协作。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、人力资源管理部门和基层主管之间科学分工协作的三维统筹管理模式,将有助于人力资源战略规划的制订与实施。

三维统筹模式是指由决策层、人力资源管理部门、基层主管科学地分工,负责人力资源管理的各项业务,并进行相应的协作。总的来说,决策层在人力资源管理部门和基层主管部门的协作下,制订人力资源战略规划,并支持人力资源管理部门、基层主管的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助基层主管做好大量的人力资源管理标准建设和事务性服务等核心业务,协助人力资源管理部门做好岗位分析和岗位评价等工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 
    
企业文化建设为这一模式的运行与改进保驾护航。企业文化以企业制度为载体,是企业员工共同认可并接受的价值观,对企业员工的态度和行为有强大的影响力。中小企业要完善企业制度建设,克服管理特别是人力资源开发建设中的随意性,才能推进企业文化的塑造和形成。具体到人力资源管理,由于它是一项专业性很强的工作,因此,建立一套科学、规范的人力资源管理制度就显得尤为重要。同时,人力资源管理又是一项实践性很强的工作,需要企业在实践中不断总结、不断完善,建立符合企业特性、满足企业自身发展需要的人力资源管理制度,以便搭建一个企业发展壮大所需要的、能够提供有效适应企业文化的人力资源平台,进而提高员工的活力和企业的凝聚力。

五、中小企业家权力制约与素质的分析

总结和梳理完中小企业在人力资源管理中的问题后,还要关注一个至关重要的因素:中小企业家的权力制约和素质

1、绝大多数中小企业,往往老板就是企业的人力资源部经理,人员的选拔任用,担职晋升,都是老板一人说了算,人才的价值评估,掌握在老板一人手中,企业在任用人才时,往往不是按岗定薪,按能力定薪,而是老板一人凭感觉按人定薪,所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象,同样的岗位描述和相似的工作性质,却出现了薪金待遇的不平衡,导致部门之间,人与人之间,矛盾丛生,牢骚满腹,不满情绪充斥整个团队。

2、人员流失严重。由于中小企业在制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题,使其难以留住优秀人才,尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才,跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载,使人力资本使用成本上升,企业正常的生产经营秩序难以维系,影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失

3、人力资源管理水平不高 。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法,又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门,目前一般还存在独自为政,主动服务意识不强,内功修炼不够等缺陷。

针对这些迫在眉睫的问题,必须使人力资源管理在中小企业中真正实施起来,发挥具体作用。我建议如下:

1、从外部引入职业经理人来加强企业优势 所谓职业经理,是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业承担法人财产的保值增值责任,由企业在职业经理人市场上聘任,而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。在企业治理结构中,董事会行使对企业的领导职能,职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能。职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命,从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手,使企业经营管理有序运行。职业经理以实现企业利益最大化为奋斗目标

2、加强对职业经理人的激励和约束 职业经理行使的是管理职能,是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。企业一是应做好使用能人留住人才的工作,需要有相应措施,其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人,缺少其中任何一项都会造成人才伤害。二是建立科学的绩效测评制度,使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。三是要重视建立相应的约束机制。建立对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等制度,其目的并不是限制职业经理人才能的发挥,而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。

3、建立有效的激励与约束制度。构筑企业的约束与激励机制应从三个方面来考虑。其一,进行有效的利益激励。实行员工持股制度,将企业的经营成果与员工的经济利益紧密结合在一起,促使员工自觉地关心企业的经营决策,努力为企业获取最佳效益勤奋工作。其二,要注意感染性的情感激励。加强感情投资,多关怀员工。其三,遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。要定期对员工进行考核评估,优秀的要给予奖励,差的应予淘汰,从而促进企业员工整体素质的提高。
  4、营造良好的
企业文化。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、生存气氛的总和,是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和,对企业员工有感召力和凝聚力。

5、建立标准化、规范化、制度化的管理机制。企业应该通过借鉴国外先进的管理经验,按照与国际接轨标准和规范,结合企业自身特点制订适合企业发展的组织设计和职务分析、人力资源规划、人员心理和素质测评、绩效考核制度及其它工作标准,帮助员工开发各种知识技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯,从而实现企业管理的科学决策、合理分工和有效控制。

综上所述,中小企业作为企业群体的重要组成成员,其人力资源管理对企业的重要性是不言而喻的。在当代企业管理中提倡以人为本的管理,更是对人力资源管理的观念升级,在中小企业中的具体表现就是充分调动人的积极性和创造性,来实现人力资源的价值。在中小企业的发展成长过程中,人力资源管理从走出误区,解决经营难点,逐渐寻求出适合自身发展的管理策略,使得人力资源管理在中小企业在我国的经济发展中起到举足轻重的作用。

    中小企业人力资源管理可能不需要有那么多的条条杠杠,但必需尊循那些重要原则。用人是道,管理是本,制度是纲,文化是魂。

 

 

 

 

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