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侠者大也

做一個願意傾聽內心聲音的踐行者

 
 
 
 
 

日志

 
 
关于我

文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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为什么上司着急的事下属不急   

2010-04-24 08:54:12|  分类: 职场風雲 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役,全体市场干部加班至深夜。

  第二天一早,满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室,将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小

李,吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布,同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。

  由于全天都有重要会议,营销总监到下班时才想起询问此事。

  结果,却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费,目前无法通知代理商上网。

  活动方案虽然已放到了网上,但渠道终端不知道又有什么用?

  这不是“抛媚眼给瞎子看”吗?营销总监为此大为恼火。

  这么多人加班一晚争取来的宝贵时间,竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。

  促销晚一天,公司要损失几十万,谁能担待得起?

  此时的小李却满腹委屈,并讲出两点理由:

  1、按照财务流程,请款、审批、报销等环节,都要等总监签字才可以办,领导去开会了,耽误了能怪我

吗?

  2、外出缴费这样的公事需要行政部派车,但必须登记排队,自己等了一天也没排到,这也不是我的问题

呀!

  小李越是解释,营销总监就越是恨得不行。

  企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗?

  实在不行,自己掏钱先垫上,打个车就去办了,这还需要领导教吗?怎么这么死脑筋呢?

  工作总是不推不动,上司这边已是火烧眉毛了,下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢?

  特殊申诉方式背后:员工对权、利的抱怨

  在关键事件上让领导着急上火,有时只是下级的一种特殊申诉方式。

  小李这样做的目的,潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。

  由于Q企业办公地点远离市区,有许多公事是需要行政部派车的。

  而小李在公司里地位较低,每次都很难申请到车,为此也不知受了多少气。

  以前遇到这种情况,小李总是自己想办法,或者求人搭顺风车,或者坐公交车去,但这种默默无闻的牺

牲,并没有任何补偿,甚至得不到上级的一句表扬。

  所以,通过此次事件,小李希望总监能体会到自己的不易,最少也应帮忙协调行政部,减少自己以后工

作中的困难。

  虽然知道“领导很生气、后果很严重”,但她认为,不在关键的时候刺痛一下上级,他们是不会引起足

够重视的。

  为减少挨批的风险,小李还摆出“必须遵守财务规定”作借口,只不过是想让自己显得更加“无辜”一

些。

  这样的员工不负责任、不顾大局,当然应该严肃处理。

  但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本。

  在这种特殊的申诉方式背后,实际上隐藏着员工对自身权、利的抱怨:

  权的方面:平时得到的授权不足,事事需要请示汇报。紧急情况下打车,到时候能不能报销?这种百元额

度内的权力都没有,领导没发话,只能等靠要。

  利的方面:得不到任何激励,干好干坏一个样。平时做好了后勤保障,奖金也没见多发;偶尔做错了事,

只要能讲出理由,也一般不被追究。工作结果好坏与个人利益关系不大。
 
 


  这不能仅看成是员工心态或工作方法上的问题。

  脸上的一颗痣恶变了,可能是癌症的先兆,只知治痣,还是庸医。

  能够见微知著,方能一劳永逸。

  管理者必须意识到,在“权小、利小”的状态下,员工“事不关己、高高挂起”是必然之举,解决问题

的关键是改变下属“权、利”之间的配比。

  权与利的四种组合

  在人们常讲的“责、权、利”三者之中,权与利的组合决定了责任能否落实。

  权与利有四种关系,搞不清这些关系,一个组织就失去了发展的根本动力。

  1、权大利小:导致“权力寻租”

  权大而利小者,会产生什么问题?这就是典型的“权力寻租”现象。

  简单讲就是权钱交易,把手中的权“租”给他人换取利益。

  现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。

  某个交通局长,掌握着数十亿资金的申批权,而这项工作于他本人利在哪里?

  干好了,不会给他100万奖金;干坏了,也不会罚他50万去。

  正负激励都不够明晰,所以舞弊的冲动就相当大。

  严惩固然是一种方法,但权大利小这种失衡关系一天不改变,腐败的温床就还存在,就会滋养一代代蛀

虫。

  高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡?所以根本的出路只能在于分权。

  这才是釜底抽薪之策。

  在企业中,如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地,细菌是少不了的,如果分权的事做

不好,权力高度集中于个人,多高的奖金也不如贪默来得快。

  权大利小会就如田地撒了做坏事的种子,种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。

  2、权小利大:引发“内耗冲突”

  给了足够的利益诱惑,却不授予相应的权力,上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。

  权小利大会引起“内耗冲突”,优秀的员工会得到致命伤害。

  形象的例子可以想像一只可怜的狗,两米外放着一大块肉,这就是利。

  但链子只有一米长,这就是权。

  权小而利大,狗一定会拼命地挣扎。

  最终的结果,不是狗挣脱了管理控制,就是链子拉断了狗脖子,要了被管理者的命。

  企业中惯以利益诱惑员工,奖励提成都能制订得十分诱人,却常常忘了给相应的权。

  有些民营企业长不大的根源就在于此,授权时总是不放心,链子紧得很,放多大的一块肉也就都没有了

价值。


  3、权大利大:胜似“亲历亲为”

  权大利大,管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。

  这时候每一名员工都成了老板,你不必管他,他也和你一样负责。

  典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。

  主人家足够坦诚,孩子有错你可以像父母一样管教,打骂也不心疼,这就是权。

  还有利,孩子有出息了,长大也养你的老、回报你。

  权与利都大了,保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。

  在企业中,职业经理人正是处于保姆的角色。

  老板把企业视为自己的孩子,但可惜不能事事都在。交给别人去管时,总是惴惴不安。

  所以恨不得立出所有的规矩,但总有挂一漏万的遗憾。

  有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。

  在权大利大的情况下,委托与信任机制才可以真正建立起来。

  不管对中高层还是基层,按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

  4、权小利小:催生“消极怠工”

  权小利小是执行力不佳主要原因,这里面包含两层涵义。

  权小导致“这件事我不可能做好”,利小导致“这件事做好了对我也没用”。

  在这两种因素的共同作用下,消极怠工就成了多数人的最优选择。

  即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。

  在大多数国有企业中,这是一种通病。

  人们深恶痛决的“大锅饭”现象,背后是分配机制不合理,但这只是利小的一种表现。

  很少有人注意到,其实授权不足导致权小,同样是企业员工不思进取的重要原因。

  也就是说,消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。

  在Q企业上面的实例之中,如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰,同

时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准,后面那样离谱的事就不会发生。

  要改变员工隔岸观火,管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。

  关于“权、利”的新木桶理论

  在许多情况下,授权与激励要同时改变、同步提高,才能对企业管理发挥有益作用,这可以称之为关于

“权、利”的新木桶理论。

  传统的木桶理论指出:一只水桶能盛多少水,取决于最短的那块木板。

  但现实中,企业最短的“板”往往不只一块。

  当权、利同为短板时,它们之间是有连带作用的,只把一块短板加长,会导致另一块短板产生新的负作

用,从而使企业管理更加恶化。

  实例一:只加强激励却未同时加强授权,会使糟糕的情况变得更糟。

  业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。

  不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影,把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水,消极

怠工现象严重。

  为改变这种被动局面,公司推出了全新的激励政策,奖金与各区域销量严格挂钩,最高年度奖励可达20

万元以上。

  对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说,这无疑极具吸引力。

  没想到一年下来,公司总体销售未出现明显提升,还增添了更头疼的事。

  新问题一:骨干员工纷纷辞职

  由于只改变激励政策未同时加强授权,一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。

  区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要

权力都没有下放,还集中在总监及中层经理手中。

  这样在平时工作中,业务人员与管理干部冲突严重,明明有好的方法却实施不了,让骨干人员对未来丧

失了信心。

  最终业绩增长不上去,眼看着重奖却拿不到,业务人员只能忿然离职。

  新问题二:短期行为频繁出现

  为拿到高额奖励,在得到授权不足的前提下,有不少人打起了“违规操作”的主意。

  比如,在招商过程中随意许诺,只要新代理商加大今年的提货额,明年就给予什么样的好处或优惠,而

实际上根本无法兑现。

  再如,为增加本地区销量,默许或暗示代理商窜货。

  业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处,但在重赏的利益驱使下,过去不敢做或不值得做的“左

道旁门”,一下子都翻了出来。

  回顾一下权与利的四种组合关系,上述现象就不难理解:

  只加强激励时,业务人员从过去的“权小利小”状态中,一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。

  由于权、利配比仍处于失衡之中,企业的产出效率不一定增加,但新的害处反而出现了。

  “消极怠工”的慢性病没解决,又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。

  实例二:只加强授权却未同时加强激励,同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。

  为改变营销中层干部工作不够主动的状况,Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划

、工程等各部门经理,但遗憾的是却未同时加强激励。

  这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了,每年过手金额数千万,

但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显,还是按照管理职位拿平均奖。

  一段时间后,经理层“权力寻租”情况开始批量出现,利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用

促销品换取代理商好处的事情多了起来。

  过去部门经理工作虽然不够积极,但最少还能廉洁奉公,现在连这一点也很难做到了。

  这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。

  综上所述,无论“激励机制”还是“授权机制”,如果缺少彼此之间的呼应,单独加强哪一方面,都有

可能产生负效果,欲速而不达。

  权利必须匹配。业务人员权小利大,经理层权大利小,这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。


  今日切记:

  1、“德性问题”还是“惯性问题”?

  企业执行力不佳时,管理者往往会问一句,这是员工能力的问题还是态度问题?有时两者都不是。在员工

身上找原因,方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位,答案会更清晰。

  这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心,不如看一下是什么造成了员

工落后的思维模式与行为习惯。

  2、孙子兵法:上下同欲者胜

  隔岸观火的事件在许多企业都反复出现,只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人

敢开玩笑,说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜,真要做这一点,授权、

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