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侠者大也

做一個願意傾聽內心聲音的踐行者

 
 
 
 
 

日志

 
 
关于我

文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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空降的司令团队怎么办  

2010-04-08 09:29:14|  分类: 管理真經 |  标签: |举报 |字号 订阅

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案例:

广东某电子厂,由于生产管理不善,生产出的废品很多,员工流失率也很大,为了解决这个问题,高层决定外聘一位生产经理。这位生产经理的空降也带了很多员工过来,给公司解决了当前员工不足的危机。但是问题接踵而来,由于当时企业赶工期,缺少工人,总经理答应生产经理,他带过来的人待遇要比现在的员工高一些,当时也是迫不得已。这是第一个矛盾。第二个问题不久就显露了出来,由于这些人是生产经理带过来的,也根本不遵守厂里的一些规定。致使老员工怨声载道。现在公司三个投资商也闹起了矛盾,其中一个投资商当初参与这个项目时就是把自己的企业里的设备和人员一起并过来的。现在公司出的问题他很是生气,坚决要把他带来的人全部要走,自己继续另立门户。如果你是总经理,你该如何解决当下的危机?

 

大自然:我是总经理:既然已经出现首先是面对 

1、面对公众,看到 就当没看到;听到 就当没听到;要说 就先不说。 

2、面对合伙人,立即开诚布公的交流,先听听他们的意见(特别是打算离开的人),寻求达成共度过生产旺季 

3、生产组织立即实施计件分配制,设计新薪金制度(考虑修正不平衡现象)

4、以‘新人’‘老人’分开组织生产 

5、人力资源补充急需人员和继续物色‘生产经理’人员  

6、首要问题‘解决旺季的订单生产’‘拖’也好、‘大智若愚’也好‘稳住’为重 

7、至于‘合作基础’事宜作为第二步考虑 

8、有条件时尽早开掉因错误招来的‘生产经理’或‘无视纪律’的人,以警示‘放任者’   假设:仅将案例所述理由,而直接导致。 

若再有不同的假设,分析的结果会有所区别!

 

还可以 所谓‘拖’或‘大智若愚’都是赢得‘生产稳定’的时间,再赢得‘对策’的检讨、‘复杂假设’方案的时间  ,总之,还是要应该在‘招人前’为基本现状的背景下,考虑适合的对策。此是个实战的‘案例’,若讨论或继续分析提出推测,案例里呈现的条件就显现不足,因此可以通过不同的‘假设’来定性分析了!

 

现状调查,是对策准确的关键! 无序的‘劳资’管理、眼前‘救急’导致‘实际效率降低’的对策手段‘失效’、可映射出的‘形成应急方案’的‘合伙人间的矛盾’、无序的‘生产管理、计划接单、生产组织’导致用人缺乏预测性,等等,  我若是总经理,此事暴露是好事,若经与合伙人能平和交流,可能事情过后,大家分开‘独立运营’也可能更为恰当!

 

有合就有分  实属正常!  谈得好,运营平稳过渡好、互助性也会很强的  所以‘既然出现就得开怀面对’实际大家都是很念旧的!还有历史根源 股权 管理职能机制  人力资源制度  合伙人之间的‘融洽’ 等等 应该结论在不同的前提下一定不唯一!

 

纳兰解析:

 

1、这件事是不是一个人力资源问题?深层问题在哪里?

2、管理层的金字塔结构如果遭到破坏会不会发生不可逆转的对企业安全的破坏?

3、这是不是仅仅是井冈山会师和分裂般的领导层的矛盾?员工的利益到底奠基在什么因素上面?

就这3个问题。我们要破除迷雾看真实、看未来。研究这个震具有代表性和真实感的案例

 

 

 

孔子:博者不知、知者不博

 

一、         从案例本身开始

1、         关于案例:

A\新聘经理暂时解决了人力资源匮乏的问题,那么原有的废品率高的问题解决没有?这个问题很重要,直接关联到对该生产经理的价值评断;

B\带过来的人是不遵守原有厂里关于生产范畴的规定还是其他规定?比如财务、考勤、领料、出库以及操作流程?

C\案例中的总经理是职业经理人还是董事长?

2、         案例分析是哈佛商学院最受称道的学习方法的重要组成部分,但案例的书写者应该具备如下素质、身份或者原则:

A\有统观全局的学理素养、角度和阅历,能较清晰的预先设置和表述案例分析者的推理所需基本条件;

B\有如上素养者一般会对该案例已经形成一定认识,但在案例书写中应力求剔除主观导向,以征求更多角度观察和判断为目的的书写案例事实;

C\任何案例分析如果不是为了拿文凭,就不可拘泥于基本的经济学或者管理学的学理判断和推导,而应更贴社会现实和行业现状的进行有效地建议和推论。所以,案例书写应对该案例所发生地域、行业和企业基本阶段做概述。

二、         分析的角度:

1、总经理的角度

A\新进生产经理解决了前一阶段的最大矛盾――生产力不足,但也引发了生产关系问题,而这一关系总有一天是会爆发的。如果采用股权分离的方法能一次性解决股权分散导致的企业权力危机,那也不妨允许股东的另立山头,剩下问题只是怎样谈判到好的条件;

B\作为总经理,对各项企业规章制度包括生产流程的总制定是负有不可推卸的责任的。新进生产经理没有做好新旧员工的整合和人际关系调整,总经理难辞其咎,或者新进生产经理本身能力有所欠缺;

C\员工薪资是体现企业公正和社会性的最关键要素。新旧员工同工不同酬不是简单的权变,而体现的是老板的胸怀和社会公平意识。而真正引发企业内部强烈帮派争端的不会是简单的小问题,同工不同酬一定是引发员工内耗的最关键要素。这个问题不是生产经理的,是总经理的责任。

2、         生产经理的角度

A\解决了企业的一时之需,随后能否融入企业的最关键要素在于自身能否具备一个企业生产经理岗位所必需的生产流程制定和制度制定、精细化管理和生产部门及相关人员的人际融合三个条件。现在看来,这三个条件都出现了问题,废品率问题直接关联到生产流程模块的职责履行,新旧员工的同工不同酬和违规直接关联到精细化管理模块的职责履行,从旧员工到董事的不满直接关联到人际融合模块的职责履行;

B\如果是一个有待成长的生产经理,可以给予期待但不能以引发企业从员工管理、生产流程到股权结构的地震为代价。要知道,对于私营企业,合理渠道融资是最困难的事情(更何况按照广东私营企业运作习惯,董事之间往往不仅仅是利益关系,还具备千丝万缕的社会性关联和资源互补性),解决当前多年存在的用工荒问题是其次。至于称职的中层干部聘用,相对容易解决。所以,不可因为芝麻丢了西瓜;

C\如果是一个能力的确很优秀的生产经理,放任所带来员工与企业发生对立并引发生产体系以外的不满情绪,该经理的目的何在?值得推敲和怀疑。

3、         董事的角度

A\按照广东私营企业的兼并模式,该董事融入本企业的资源投入恐怕不能简单从设备投资和员工投资的角度来判断。设备有折旧,年终有分红,一切都能公平并且共赢,这应该不是该董事发飙的原由。至于带来员工,无论从法理上说还是私营企业员工流动性以及老板与员工的商业关系角度,都不足以称为自己的资本。更何况,企业合并已经有一段日子了,如果还存在某个股东能轻易带走原有的自己的员工,总经理对自己的个人魅力和管理水平以及企业文化融合力都该加以深刻的反省;

B\另立山头有好处,但也面临三大难题:

a.     设备和人能带走,品牌和营销渠道却不好分离。如果带走的只是生产板块的一小部分,无异于自绝于市场;

b.     做企业越做越小就是跟赚钱过不去,兜兜转转一圈赚钱却少了难了,这肯定不是好的选择;

c.      如果要重新创业势必面临跟现有企业的市场竞争和冲突,如果对自己有信心当年不会允许合并,如果心存疑忌又何必要分红旗、立山头?

C\按照以上分析,该董事的发飙一定不是简单的原有下属和新来员工的矛盾导致,一定涉及利益冲突和权力争夺。所以,这个案例就不是个简单的HR问题和PR问题。

三、         解决的向度

1、         对企业的生产流程、制度规定和各种管理规则进行深度考察和完善。如有可能,彻底导入ISO体系认证和精益管理,花费一定资源引进第三方也在所不惜,做企业整合,为未来发展铺平道路;

2、         梳理产权结构,将股权和经营权彻底分离,通过董事会决定企业大政方针,不参与细节管理和人力资源控制。不能接受此点的董事,要有壮士断腕的决心。但同时,总经理能否得到董事会授权也是关键之一;

3、         尽全力解决企业内部各种板块存在的不公平现象,在最短时间重建企业管理者形象。多创造机会亲自倾听各级员工心声,了解各阶层的需求和利益点所在,能解决当场解决,不能解决告知理由。树立老板个人魅力、建立现有管理层信心、拉拢基层员工感情,预防一切形式的政变和其他突发事件;

4、         尽快或者提前召开订货会或者招商会,尽最大努力把客户资源和渠道彻底抓在自己手里。加速和银行方的感情联络,预防资金抽离的突发事件。

5、         以上措施,可以采取过渡性替代措施,但不可不做。

 

用工荒问题的根源不是人少了,而是下列三个因素:

1、广东的制造业绝大多数属于人力资源型企业,工作要求低、时间长、薪酬少;

2、广东老板对于低薪用人、望死里用,缺乏员工权益保障体系、缺乏员工意识、缺乏社会责任感甚至缺乏人道主义精神的经营模式已经习惯了,反正政府不管、少管或者其实根本就已经被企业主轻易买通;

3、多年以来,珠三角经济带缺乏竞争,但从长三角经济带开始崛起以后,员工自然转向薪酬相对高一点点、员工福利相对好一点点、工厂管理相对规范一点点的长三角经济带。

 

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