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侠者大也

做一個願意傾聽內心聲音的踐行者

 
 
 
 
 

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示?  

2010-08-24 09:01:42|  分类: 培训咨詢 |  标签: |举报 |字号 订阅

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MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示? - 领跑者 - ,

 

天天平价

我们都是在为顾客服务,也许你会想到你是在为你的上司或经理工作,但事实上他也和你一样,在我们的组织之外有个大老板,那就是顾客,顾客至上。

——沃尔玛创始人山姆?沃尔顿(Samuel Moore Walton)

    1996年的夏季对深圳人来说是酷热的,然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间,整个深圳为之轰动,人们争先恐后,前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖,一睹世界零售大王的风采。

 

与百年老店西尔斯(Sears)相比,沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计,只有三十几年的历史,然而,就在这短短的三十几年里,沃尔玛苦心经营,从乡村走向城市,从北美走向全球,最终发展成了世界最大的零售店。1996年,沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元,是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位,1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿(SamuelMooreWalton)  曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪,为表彰其卓越的企业家精神,布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”,这是美国公民的最高荣誉。

 

细分市场

    沃尔玛在创业初期,面对的是强大的西尔斯、凯马特  (K-Mart)等零售业巨人。当时,这些大零售企业的网点都集中在大城市,无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中,小城镇不具备开设零售业的条件,他们的原则是,只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为,小城镇潜力很大,是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略,将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位,一个县一个县的建点,直到这个州基本饱和,再把目光投向下一个州。由州扩展到地区,由地区扩展到全国。

    沃尔玛扩展业务的手段,除了增开新店外,还开通了山姆俱乐部,每个顾客只要交25美元,就可以成为俱乐部的成员,享受批发价待遇。此外,山姆还通过兼并的方式,使连锁店的规模超常规发展。1987年,沃尔玛的店铺总数达到了1000家,1998年已超过1800家,员工总数超过40万。

 

    在经营策略上,沃尔玛首创“价销售”法,在零售店里打出“天天平价”的广告,同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议,如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜,则立即决定降价,沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上,沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想,一般零售商的利润都在45%左右,而沃尔玛只要30%就可以了。

 

1970年,沃尔玛股票上市,沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票,1985年时价值达到28亿美元,列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久,因癌症去世,其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富,通过利润分享计划,许多经理在退休时都成了百万富翁,据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员,退休时账户中有26.2万美元。

先进的管理手段

 

    为降低成本,沃尔玛直接从工厂进货,尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货,再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货,统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部,然后由总部统筹订货。由于是大批量订货,可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后,由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心,这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的,产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。

 

    沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大,其装货月台可供30辆卡车同时装货,卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”,有卡车2000辆,拖车11000辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店,简直是一个“沃尔玛商业帝国”!

    与其他建立了分销中心的商店相比,沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品,其中85%的货是由分销中心供应的,其他竞争者只能达到50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架,平均只需要两天的时间,而其他竞争者则需要5天。

 

    沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年,沃尔玛与美国休斯公司合作,花费2400万美元发射了一颗商业卫星,在此基础上,又投入7亿美元的巨资,建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统,公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话,也可以进行新产品演示。

 

    在沃尔玛公司总部,有一台高速计算机,同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通,通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品,都会自动储存在计算机内,当某一商品库存减少到一定数量,计算机就会发出求救信号,要求总部安排货源,并运往最近的分销中心,再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线,整个过程不超过48小时。这种存货管理,使公司能够迅速掌握销售情况,及时补充存货的不足,做到既不积压又不断档。

?  在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜,但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的,也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统,使沃尔玛的成本大大降低,加速了资金周转,减少了库存费用。据称,沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%,而其他竞争者则需要4.5%-5%,这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。

 

平价观

    为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务,人们往往首先想到的是价格低廉,但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为,价格低廉是平价的重要内容,但降低价格的同时,不能降低服务。为顾客提供超值的服务,才是平价的精髓所在,在顾客花费一定的条件下,如能享受到超值服务,实际上就是获得了平价服务。

 

    沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面:

 

    向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工,向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说,一项服务,光让顾客满意还不够,还应当想方设法,提供让顾客感到惊喜的服务。山姆?沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友,微笑迎接光顾本店的所有顾客,向他们提供我们所能给予的服务,不断改进服务,这种服务应当超过顾客原来的期待,沃尔玛应当是最好的,它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”

 

    在沃尔玛,这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身,把一名儿童从马路中央拉开,避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工,对突发心脏病顾客实施紧急救护,使其转危为安;而一位名叫安迪的员工,主动延长工作时间,帮一位母亲挑选儿子的生日礼物,却不惜耽误了自己儿子的晚会。

 

    十步原则。沃尔玛要求员工,无论在何时何地,只要顾客出现在十步的范围内,都应该看着顾客的眼睛,主动打招呼,询问是否需要帮助。

 

19985月,深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会,邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀,但令他们失望的是,沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法,他们一再强调的是观念的转变。

 

成功法则

 

    很多人都在总结沃尔玛的成功经验,还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中,总结了事业成功的十大法则,这就是:

    1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作,才能全身心投入,别人也会受到你的感染,这是提高工作效率的关键所在。

 

    2.和下属分享利益,视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业,鼓励员工持有公司的股份,这样员工也会把老板视为同伴,从而创造出超乎想象的业绩。

 

    3.激励员工。不光是物质刺激,要不断出新点子,激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工,创造出一种奋发向上的氛围。

 

    4.交流沟通。凡事都要与同事沟通,他们知道的越多,就越能理解,也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展,什么困难也不能阻挡他们。

 

    5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚,但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献,任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。

?  6.成功了要高兴,失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃,尽量放松,这样你周围的人也会放松,充满乐趣,显示激情。当工作出现失败时,穿上一套戏装,唱一首乐呵呵的歌曲,其他人也会跟你一起歌唱。

 

    7.倾听每一个人的意见,让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况,要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议,这是全面质量管理的内涵所在。

 

    8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的,在此基础上再加上一点什么,这样顾客就会感激你,就会一再光临你的商店。出现过错时,要真心道歉,不要找借口。

 

    9.控制成本。成本低于对手,才能创造竞争优势。一个高效运营的企业,即使犯了错误,也能很快恢复元气。反之,一个低效运营的企业,尽管显赫一时,但最终会失败。

 

    10.放弃传统观念,走创新之路。

 

 在其他人都在走老路的时候,如果你选择了一条不同的道路,你就可能会发现机会,尽管这时有人会规劝甚至指责你,动摇你的意志。沃尔玛刚起步时,很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的,但沃尔玛坚定地走自己的路,最终获得了成功。

 

深圳攻势

 

    沃尔玛进军中国,首先看中深圳经济特区,是有其长远战略考虑的,与其他欧美大型零售商一样,沃尔玛在进入中国前,对中国市场进行了数年研究,对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计,中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元,在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来,他们提出,为了打开中国市场,可以三年之内不要利润,这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。

 

    沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露,公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。选择深圳为第一站是因为,深圳是一个移民城市,汇集了全国各地的精英,深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后,公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总,深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”,足见其战略意图之高超。

 

    再来看一下沃尔玛的广告攻势。199687日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天,《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到:“沃尔玛购物广场,有我们实实在在的承诺,天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证,亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色,“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销,努力使商品保持较低价位,尽量将利益转让给顾客。”“天天平价,始终如一”,“我们所做的一切,都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置,前往路线,途经的公交车。与广告相辉映,报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”,一时间形成了沃尔玛旋风。据说,到山姆会员商店开业时,已经卖出了43000张会员卡。

 

    沃尔玛创始人山姆?沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客,你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等,”可以说,沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天,人们就发现,这里不仅商品种类齐全,小姐热情周到,更重要的是,价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面,别处卖3.5元,这里的标价是2.8元,一碗面便宜7毛钱,对工薪阶层来说,吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视,一周之内全部售出。再看停车条件,深圳沃尔玛购物广场有150个停车位,深圳山姆会员商店有400个停车位,这在深圳商家是绝无仅有的。

 

    众所周知,零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来,随着人们生活水平的提高,国内商家纷纷把目光对准百货商场,于是我们看到,一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒,代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是,这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争,埋怨消费市场疲软。应当说,这些理由无可厚非,但问题是,为何在这种情况下,外资连锁店门前却能车水马龙,人流不断?

 

    沃尔玛从乡村起步,不过短短30几年的历史,沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的,它面对的是西尔斯等强大的商业巨头,大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点,独辟蹊径,开辟农村市场,一步步做起,以星火燎原之势,后来者居上,成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上,沃尔玛讲求平价,让利给顾客,同时利用高科技手段,压低成本,终于在同行业中取得了竞争优势。看来,问题不在有没有市场,而是能不能发现市场,利用这个市场给予的机会,发展壮大自己。

?  为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验,也是它的竞争优势所在。1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔,探望病中的沃尔顿,并为他颁发“自由勋章”,沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号,使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:

    一个Wal!

    一个Mart!

    那是什么?

    沃尔玛!

    谁是上帝?

    顾客!

    沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到,顾客要求什么就做什么,这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝,所有服务业都知道,但如何去做,如何做得更好,却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说,很多人把平价仅仅理解为低价销售,这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位,尊重人,理解人,不仅为顾客提供一般的服务,而且还要提供出乎意料的服务。相比之下,我们看到,国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象,究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面,实在是应当向沃尔玛学点什么

?  MBA案例:零距离资本国内第一例在线融资案例始末

?  随着互联网创业和风险投资在中国的持续升温,一种为创业者和投资者彼此间相互选择提供“匹配”服务的、全新的互联网商业模式已在国内悄然出现。目前,这样的网站已经发布了至少四家,其中包括有:中华创业网(SinoBIT.com)、时代联线风险投资网(VC-link.com)、维欣风险投资网(VCChina.com)、万维投资网(e-ventures.com)等。

---- 这种提供Online投资中介服务的商业模式,以其服务对象的特殊性,引起了人们格外的关注,也引发了与之相应的强烈的疑问:这样的商业模式,在中国这样一个商业环境尚需极大改善的国度里到底能否行得通?

 

---- 深圳市马强的融资遭遇为这个问题画上了一个肯定性的句号。

 

---- 马强大学毕业后,在中国工作了5年半,干过各个行业,然后又到美国读了书,回国后在深圳一家著名的国际咨询公司做事。199912月中下旬,马强开始了自己的创业生涯。按马强当时的情况,他自己预计最快也要到20007月份才有可能开通他的网站。

 

---- 2000120日,马强在花了几万美元自己的工资储蓄之后,开发出了一个未来产品的Demo版。这时,公司有三个创始人,六、七个员工。而马强也由此开始面临选择:是否要自己去找风险投资?尽管他认识很多风险投资商,但他们几乎都不做种子投资。偶然的一个机会,马强发现了SinoBIT.com,抱着试一试的心理开始了与SinoBIT.com 管理层的接触。按照SinoBIT的建议,224日,马强参照SinoBIT网站上关于商业计划的标准格式完成了自己的商业计划。

 

---- 229日,SinoBIT在接受了马强网上提交的商业计划之后,就正式与马强签约,开始了双方的合作。很快,一个来自于波士顿的个人投资者,和一家美国的风险投资机构对马强的设想产生了浓厚的兴趣。在经历了一段时间的E-mail沟通之后,双方经由SinoBIT的安排,在SinoBIT的会议室开了一次一个半小时的电话会议。投资方对会议结果感到十分满意,随后就委托SinoBIT对马强做了一个约有30几个问题的“尽职调查”。整个过程加在一起还不到两周半,美国的这两个投资方就做出了投资决定,随后飞到香港,与马强正式会面并签署了投资协议。

---- 目前,互联网创业领域有一个普遍性的现象,就是差不多每家网络公司都要有一个创始人来专门负责融资。“像SinoBIT这样的公司出现以后,这些企业的融资工作就可以完全外包出去,从而能够使创业团队更为专注于提升自己的核心竞争力。”张磊说。

?  经典案例分析:人性化管理,易滋生员工惰性?

?  中山××物流有限公司(以下简称中物)是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理:要求个人高度自觉,在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工,犯了错误,都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。

  首先,公司为了实现物流管理的信息化和网络化,购置了大批电脑,这本是好事,可在上班时间浏览与工作无关网页,打游戏等现象却屡禁不止。其次,每次发工资时大家都很积极,可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好,便会有人问:什么时候发工资?而开会、写总结、执行事务时,却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后,便不知结果如何,事后追问起来,有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务,走的时候说:你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈,大呼小叫,把一些私人的事情带到工作当中……

  难道人性化管理易滋生员工的惰性?究竟该如何实行人性化管理?吴经理在这样的难题面前显得困惑而无助。

  【案例分析】

  人性化管理≠人情化管理

  主持人:作为企业HR,您觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗?为什么?

  周其远:首先有必要分清人性化管理与人情管理,人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据,是科学而具有原则性的;人情管理则没有制度作为管理依据,单凭管理者个人好恶,没有科学依据,非常主观。而作为管理的对象——员工,是有惰性的,必须有相应约束及压力才能产生动力,所以用制度还是用主观意志来管理,最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这种情况,更多的说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理,误把人情管理当作人性化管理。

  我们公司以前也出现过中物的这种情况,问题解决的关键在于:制定完善的管理制度,并严格地维护、执行下去。

  伍传林:“人性化”,是在完善管理制度前提下的“人性化”,是建立在“社会人”的假设之上的,人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”,让管理不再“冷冰冰”,而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础,中物将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”,是个认识误区。

  人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人,以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工,让其体会家的温馨和关怀,培养员工主人翁责任感,并让这种热情转化到工作中去。如:为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY

  制度缺失,滋生惰性

  主持人:在什么条件下员工容易产生惰性?可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性?

  伍传林:分工不明职责不清的“大锅饭”,是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性,不如说如何来保持和激发员工的工作热情,以下几点是HR进行员工管理的工作的重要方面:

  1.建立、健全规章制度(法制)——保持员工热情的基石

  2.建立与不断改进激励机制(调节的杠杆)

  3.培育良好的企业文化(德制

?  周其远:没有人管,没有工作压力、没有工作目标的时候,员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力,员工的工作任务安排合理,员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是:做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作;定时检查各部门的工作绩效,维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情,可以进行处理或交部门主管要求其处理,并跟进最终处理结果,因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。

  没有制度,一个公司失去的是存在的基石,没有人性化管理,一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下,对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存,毛将焉附?

  用制度提升人性化管理主持人:用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如何实现制度管理与人性化管理的最优配置?

  伍传林:“人性化”与“制度”是相辅相成的,推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度,管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看,强调在管理中倡导“人性化”,讲究“人情味”,并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业,无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如,在麦当劳,一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序,就连烹饪时间都有具体的规定,员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模,其同样有诸如“员工走路需靠右行,在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工,用钢铁般的纪律治厂”,它强调在“慈母般”关怀善待员工时,必须要坚持“钢铁般”的纪律。

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  所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面:1、尊重人的本性,顺其自然加以引导。2、进行行为塑造,利用习惯进行管理。3、营造企业文化,利用文化规范行为4、注重人的创造力,利用创新推动发展。

  周其远:人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础,尊重员工的想法,从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到:首先,人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提,充分尊重每一个人的理想,化群体管理为个体管理,让员工在做完自己工作的同时,开发其更大的潜能。

  其次,人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的,如果一味地去追求人性化,而忽略了企业的利益,那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限,就让员工自行来完成,那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。

  总之,每个公司的氛围和非制度约束,会让员工学会该做什么不做什么,一旦员工离开到了其他公司,失去了这种约束,行为会随着之改变。这种改变,与员工素质、出身都无太大的关联,基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西,具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工,可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理,但是能否实施一套人性化管理,前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理:就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由

?  经典案例分析:HR如何避免集体跳槽频繁出现

?  事出有因

  方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码,除了周险峰以外,方正科技产品中心总经理吴京伟,销售平台副总经理吴松林,产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。

  近年来,我们的耳边不停地出现此类离职事件:陆强华离开创维,带着一群人去独自创业;当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”,几年以后,一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现,有二成属于集体跳槽。

  集体跳槽事件之所以频繁出现,集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾?我个人认为,首先要尊重职业经理人,看到他们的价值所在,随着其价值的提升满足其需求的提升,让他们有归属感。其次,老板要充分整合企业资源,创造良好的上升环境和创业环境,使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外,集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题,干部轮岗和更替制度不够健全和有力,对此类事件防范不够。

  有机可乘

  集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益,经常有人跳槽却被忽视,时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制,很多老板根本不懂这个道理,不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法:1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象,采取“假镇定”的做法,居然说:你们也不怎么样,要走就走,还怕招不来人?换帮人说不定更好。人力资源是干什么的,就是管招人的,否则他们也是闲着。2.从高管角度来说,为什么会集体跳槽?我想不过是给自己增加一个更大筹码,现成的管理团队可以在短时间内创造效益,从而巩固自己在新东家的地位,这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员,根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管,不是称职的职业经理人。

  而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上,没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样,企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走,不如说是团队核心群出逃。此时,董事会就要想想,为什么手下的忠诚度这么低,是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走,水向低处流,这是很正常的现象,毕竟每个人都有追求自己利益的权利。

  沟通不足

  集体跳槽导致人才大量流失,缘于企业对人才的重视程度不足,没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的经营者未能认识到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补,为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用,有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能,了解员工出走的原因,对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通,很大程度上造成了任用上的失策,这就是老板的失职,然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素,让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。

  集体跳槽,是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。

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