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侠者大也

做一個願意傾聽內心聲音的踐行者

 
 
 
 
 

日志

 
 
关于我

文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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看《孙子兵法》学企业战略管理  

2011-02-22 10:28:55|  分类: 管理真經 |  标签: |举报 |字号 订阅

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看《孙子兵法》学企业战略管理 - 李侠训练 - ,

 

这来自于通过整合这六项原则来使对市场和竞争的影响达到相互协作的最大化。要有效地整合这些原则,作为领导和战略家的价值就会增加。就必需富有发明力和严于律己,对新的想法关闭心扉,然后能够把这些想法坚决地削减为几个好想法并执行它能够符合逻辑地评价环境和战略,并有诚意、有意志和紧迫感来激励你自己和你团队迅速执行战略。
 无数的CEO运用《孙子兵法》中的原则使他公司走向了繁荣。经商和战争一样,遗憾的对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说。都是建立在士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争,都要高效率地、有效地使用稀缺资源,都是永恒的和不断变化的全球的许多工商业人士都发现了孙子的教诲的价值。
 除了阅读《孙子兵法》之外,没有别的途径;但是要将孙子对军事行动的论述直接应用到当今的企业中来,却并不是一个简单的任务。孙子兵法》根据军事主题来安排的对于读者来说,要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后,发觉这个任务太容易令人知难而退了因此,为了现今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一个更为直接的桥梁,开始写作这本书。
 第一章 不战而全胜—占领但不毁坏市场
 军事竞争逐渐减少,随着冷战的结束。与此形成鲜明对照的国家之间、公司之间的经济竞争呈现出一派崭新而更加激烈的景象。全球竞争已经变得更加激烈,这使得各国领导人和企业领导人都明白,企业现在国之大事…存亡之道”
 竞争者不得不竭尽全力寻求哪怕极其微小的优势。与此同时,现在全球的企业为自身生存和繁荣而竞争不时地发生着冲突。面对稀缺而昂贵的资源和不断变化的环境。经营者和管理人员不得不应付涌向他来自市场调查和大众传媒的信息洪流;再加上咨询顾问们吵喧嚷嚷地要与企业签定咨询合同—试图推销的战略说不清是真正具有真知灼见,还是仅仅是最流行的管理时尚。其结果却往往不是清晰,而是混乱;不是平静,而是惊愕。这种情况,使得建立一种连贯的富有内聚力的战略变得不是不可能,就是非常困难。
 深入理解企业竞争、生存和繁荣的哲学就变得十分重要。这种哲学要有整体上的综合性、全盘性,为了解决这个问题。并要经得住时间的考验。孙子兵法》战略原则就是这个哲学。
 有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢?西方的观点是企业存在首要目的为了给股东提供投资回报。与此相反,企业就像国家一样。亚洲的观点是企业存在首要目的为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同,但两者之间有一点是不变的那就是无论要达到哪种目标,企业都必需要生存和繁荣。因此,就像取得成功的国家一样,胜利的企业是那些在开始时可能规模很小,但最终却能够达到临时的生存和繁荣的企业。
 并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做,企业的战略目标必需是以全争于天下”占领你市场。必需要确定所要追求的市场。企业将能够确保生存和繁荣。
 引导行业的革新,对市场的支配可以以各种形式呈现。技术领先、品牌忠诚或者利息领先是其中的局部标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业发生影响。并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它能够制定行业规范并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外,大量数据和研究表明,市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的这些优势还同样可以增加收益、降低单位本钱,从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场,那么公司繁荣最终就会实现。
 通用电气公司的杰克?韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名,美国。要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位,使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司依照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔?盖兹对这个行业的影响如此有效,以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了胜利和繁荣。通用电气公司,一个价值600亿美元的公司,1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好,从1990年到1994年,每年的销售额增长47%每年的利润额增长是53%
 但在追求过程中也不可盲目。尽管市场份额和行业支配地位是最终目标。
 天下还能保持“完整”从商业的意义上来说,最好的政策是达成胜利的时候。这就意味着你市场争夺战中不应该破坏行业利润。
 但最后却使自己也遭到损坏的例子。下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手。
 菲利普?莫利斯公司(PhilipMorri拥有“万宝路”Marlboro这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。1992年,1993年4月以前。仅在美国的市场上,万宝路的销售额就超过了1240亿美元,万宝路一个品牌的收入远远超越了象坎贝尔?索普(Campbelssoup这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元----如果万宝路是一家独立的公司,那么这么大的利润额足以使它财富》100强中名列前茅。
 由于一些打折销售的香烟品牌的呈现,然而。万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额,菲利普?莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分,也就是20%这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是这个测试并没有继续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应;也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。
 不久就没有人能够赚到钱了菲利普?莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润,竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价。而华尔街的反应是从万宝路降价那天起,其市场价值大幅降低了134亿美元。股票价格下降了23%这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次,也是菲利普?莫利斯公司25年来第一次不能增加它分红。为了恢复盈利能力,菲利普?莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工(将近员工总数的8%并且关闭四十家工厂。最后,由于董事会里没有人支持菲利普?莫利斯公司CEO扩充计划,只能以辞职告终。就像你所看到这样,向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上,很难从中获益的
 从1989年到1995年间,航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。从其结果来看。整个航空业的公司既没有达到西方的胜利规范,也没有达到东方的胜利规范----既没有提供利润,也没有提供工作职位。正如你所看到如果行动过后一无所获,那么夺取“整个天下”对你毫无意义。
 战略目标应该不只是坚持行业不受损害的基础上取得市场支配地位,因此。还要做到不战而胜”
 应该寻求用最小的投资获得最大的市场幅员,商战中。而不是通过无休止的商战来摧毁你竞争对手和你公司。不会因为消灭了竞争对手而取得最后的胜利,而是要通过防止商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业,能够使你公司控制一个健康的行业而不是伤痕累累的行业。
 有许多种方法可以实现“不战而胜”
 第二章 避实击虚:攻其不备
 其他原则都是遵循这一原则而产生的正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克,避实击虚。这是孙子兵法》核心理念。而且几乎没有人员伤亡。
 如果“不战而全胜”战略目标,商界。那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处,就会获得成功。
 攻击竞争对手的弱处比攻击对方的优势能更有效力、更有效率地利用你资源。攻其劣势可以更好地利用你有限资源,这条原则背后的道理非常简单。而攻其优势只会浪费你资源。攻其劣势可以缩短取得胜利的过程,而攻其优势只会使这个过程变得更长。攻其劣势可以增加你胜利的价值,而攻其优势只会丧失这种价值。总而言之,避实击虚可以使资源消耗最少并在最短的时间内取得最大的回报,因而能使利润最大化。
 直接的方法已经深深根植在西方国家的人们思想意识里了这体现在传说、体育运动、以及有时候我军事冒险行动上。两个全副武装的骑士,倒霉的以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。这是因为。骑着战马飞速地冲向对方,惟一的目标就是要将长矛插入对方的心脏。这是一种在决斗中“站好,射击”方法,一种“将球传给后卫,再带至中场”思想意识,一种以毒攻毒的方法。这就是正面进攻的理念,急躁、粗心而又缺乏谨慎的思考。
 凯马特(Kmart花了三年的时间设立了153家新的折扣商店,让我来给你举一个企业的例子。从1990年开始。并对原有的800家商店进行了翻新,这是斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛(Wal-Mart进行较量的战略。当时,沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在市区扩张。作为回应,凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻,降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失,凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后,这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的执行该战略的最初三年里,凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库,要么以清仓价甩卖。同时,由于沃尔玛为了竞争也将价格降到同样水平,凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说:这非常简单,廉价方面没有人能够超过我
 还来自于一种危险的简单推理,这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不只仅来自于我文化。这种思路极具诱惑力,而且一直误导着人们这个推理过程是这样的如果我竞争对手可以通过作为最低本钱的提供者或增加研发和营销费用来取得成功,那么我也可以做到只需要效仿竞争对手一些很好的举措,就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是如果我竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖(或是相机、汽车等等)那么我也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。
 既然它不具有发明性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。实际中,A T&T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的AT&T惨败说明了以强对强竞争方法中的问题。这就意味着你公司不只要拥有足以逾越竞争对手的资源,而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是竞争对手都顽强地拒绝认输。
 消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败,无论是商业舞台还是战场上。消耗了珍贵的资源却没有收获或收效甚微。商业上,已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售,购买了商品的顾客无法满意,原本可以发明新市场的新产品却没有资金支持,公司的财源枯竭。短期内,每一个小小的失误好象都只是一个小挫折,如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力,使竞争对手攫取更大的市场份额。
 这就是施乐公司(Xerox几年前的写照。
 作为一个战略制定者如何才干胜利呢?必需“击虚”一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的局部。那么。
 而你公司是市场上的主要角色,如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成。有一种方法可以取得胜利。那就是不要试图通过攻击其他几家大公司来从他手中夺取市场份额,相反,应该一次一个地攻击较弱的对手,这样,可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手,但又不与这些大公司发生直接抵触。这就是沃尔玛对付西尔斯(Sear凯马特和其他一些大零售商的方法。
 还可以采用其他方法。用自己的优势攻击竞争对手的弱势。
 两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边境,另一个虚弱之处会在组织边境上产生。就像两个作战单位在边境点上的协调可能会遇到麻烦一样。就能够取得优势。
 进攻并不一定是物质上的攻击也可以在心理层面上进行,对于你攻击的胜利来说。把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。
 必需确定哪个虚弱之处是可以最有效地实施进攻的这需要在所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你攻击所受到损害之间进行权衡。显然,正如你所看到使用“避实击虚”原则并不需要耗费多少资源。已经指出许多可以实施攻击的潜在位置。最好的击虚”之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处,而且如果攻击胜利的话,会对对手造成重大损害之处。这个弱点就应该是重点突破的地方。
 必需等待良机。需要时间来进行准备,集中力量向竞争对手发起进攻之前。现有的市场细分下巩固你地位,建立自己的储藏。这些都是应该做的然而,要记住,公司并不能仅仅通过保住你顾客而成长。必需通过进攻来获取市场份额和利润。
 不只需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在而且在情况发生变化的时候,作为一个战略家。以个人顽强的毅力来防止进攻也是至关重要的
 第三章 计谋与先见之明:最大限度利用市场信息
 要战胜对手实现目标,正如孙子所说。必需要有“先知”
 也不是简单的趋势分析。第一手的洞见和对对手的深刻了解:强势、弱势、计划和人员。先知不是根据过去规划未来。
 企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的表层思考。将看到需要的竞争对手的所有数据都可以从公开的资源中获得。阴谋诡计没有存在必要。无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据,由于缺乏资金、缺乏兴趣或是缺乏分析技术。设法获得这些数据是十分必要的有的管理者满足于提供给他有关竞争的几个事实,就让管理人员自以为是地制定所谓有效的战略,并预测竞争对手的反应。然而,事实上你管理团队是黑暗中运作。满足于如此简单的分析就是埋下祸根。
 但实际上却不熟悉。这些企业不是寻找和试探过对手的劣势后,企业经常会去攻占不太熟悉的市场;对新的竞争对手的优势、劣势、能力等一无所知的情况下与之较量;与他自以为“熟悉”老对手开战。再向其进攻;而是张惶失措、匆匆忙忙与一个接一个的竞争对手碰撞;有时能够打击到对手的弱势,但更多的时候却是与对手的强势发生面对面的竞争。
 就必须了解竞争对手,要想赢得竞争。解自己的公司,解自己的市场。
 应该从基本的情况开始,作为了解竞争态势的起点。那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场?购买对手的产品并解剖它弄清对手的制造本钱。这些就是事实—给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的必需进行深入分析,必需将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手自身获得,从诸如它年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。
 即使好的企业也会犯错误。
 惠普公司宣布实施“AS/sault计划,1994年9月下旬。这是一场针对IBM公司胜利的AS/400中型计算机的市场营销行动。目标是运用价格折扣的方法将IBM顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。这次行动以在华尔街日报》上的宣传为开端,这个宣传描绘惠普公司将要做的广告,该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说:但是这里我没有看到清楚的未来”惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品,这是对 IBM公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。
 并且AS/400状况也不好。然而,惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯?郭士纳(LouiGerstner所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来,一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力,这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了;当时 IBM公司的管理团队是另外一些人。
 华尔街日报》上大肆宣扬,当惠普公司的直接攻击来临时。但IBM反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的华尔街日报》上也做了一个广告,广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色,为了取代市场的主导产品AS/400做最后拼死一搏。广告的标题是尝试一下吧,惠普。广告中,IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP9000好处作了一番比较。
 惠普公司抢走IBM顾客的努力即使有一点成功,结果怎样呢?行业中许多观察家认为。但也很有限。有人说:最终总会有人和IBM竞争的但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手,而且只在一两个行业中强大,那么IBM会一路欢笑,直到最后。一个行业杂志注意到对惠普公司的行动进行审视后,认为惠普公司对AS/400观念是错误的这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯?于 供认,惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。同意“AS/400中型机中最大的最受欢迎的产品。
 惠普公司犯了一个战略错误:与最大的竞争对手进行正面较量,这个实例中。并且是非常公开的较量。之所以犯错,由于他没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反,这场竞争中,惠普公司使IBM更加警醒到惠普公司的威胁,增加了IBM优先处置这个威胁的紧迫感。
 惠普公司应该怎么做呢?这次直接攻击之前的几年中,那么。惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件,这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的间接的方法,而不应当和IBM正面较量。
 必需将先知和计谋结合起来。尽可能全面了解竞争对手的情况—不只包括竞争者的事实,为了获胜。还应包括它能力、文化和思想。要了解竞争对手对你进攻的反应。
 而且同样重要的不能做什么。解你自己公司的工作细节。解产品、工作流程和人员。解你强弱之处。清醒地认识到自己能够做什么。
 哪个市场无利可图,解你将要与竞争对手进行竞争的地形”分清楚哪个市场利润丰厚。哪个市场可以对你公司走向胜利提供支持,哪个市场是不应进入的浪费资源之地。建立一个情报基础结构来提供这些知识。
 使用计谋掩盖自己的真实意图,最后。不让竞争者知道。使竞争对手的经营者对你行动处于茫然无知之中。不要让他知道你进攻时间和地点。
 第四章 速度与备战:以速度战胜对手
 如同在战场上一样,商战中。速度是其关键所在商业竞争的真正实质就是变化”而且变化的步伐日益加快;慢就意味着灭亡。要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展,企业必需耐久而快速的前进。为了胜利地运用《孙子兵法》原则,公司必需能够抓住它所创造出来的机会。
 执行的速度是及其重要的这有许多原因:速度可以代替资源;可以使你竞争者受到冲击和震惊;对利用劣势和机遇具有决定性作用;而且它使你形成一个冲力。
 1991年,西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期。相对于该行业平均花费1小时的时间而言,其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间(也就是赚钱时间)每天有11个小时,而该行业其他公司只有8个小时,这也是西南航空公司在任何地方的利息都要比大的航空公司低29%39%原因之一。
 当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的利息要低几千元时,1981年。认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而,1982年6月,通用汽车公司认识到必需做些完全不同的事情来和日本人竞争。生产新的微型车的讨论又重新开始了此时,美国国家航空及太空总署(NA SA 火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联,NA SA 又开始了一个新项目,并将其命名为“土星”
 这场空间领域的角逐始于1957年苏联胜利发射人造卫星,可能知道。使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。事实上,苏联航天局第一个向外部空间发射人造卫星,而且这颗卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上这一事实使美国恐慌。作为回应,美国作出了加倍的努力,1961年10月,一个巨大的土星火箭升离发射塔。1964年1月,一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空─当时,这是送入轨道的最大的卫星。结果,这个名为“土星”火箭—比自由女神像还高—足以给阿波罗(Apollo登月任务提供动力。
 美国人用了短短的4年时间。人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着进展迅速。然而,从美国意识到问题的存在将土星火箭送上太空。从1981年通用汽车公司意识到存在问题到1985年1月土星公司成立,一共是三年半的时间。从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山(SpringHill工厂的生产线下线,又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。假设通用汽车公司知道在微型车的竞技场上该做什么,而花了这么久的时间才把车生产出来,其主要原因是思想畏缩不前。而且,必需供认,生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。
 通用汽车公司北美分部始终在亏损。没能迅速行动的局部结果是通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40%多降到1990年不到30%大部分源自于微型车的那局部细分市场。二十世纪八十年代后期和九十年代前期。
 必需强化胜利,为了使进攻具备强大的冲力。弱化失败。应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入,而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时,就要好好利用它当你发现竞争对手的产品线上有一个单薄环节而你有个成功的产品时,要把你资源倾注于它给予支援,坚持这股冲力,并击败对手的反击。
 除非你已经准备好在某个产品一旦胜利时的增援力量,进一步来说。否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击,就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会,浪费了资源,并给你竞争对手机会来了解你战略和战术。那么,为什么要发起你无法完成的事情呢?
 快速结束战斗。利用速度来使对方震惊,关键是竞争者做出反应之前迅速行动。可以弥补资源的缺乏,抓住转瞬而逝的机遇,发明冲力。
 必需迅速收集和分析信息,为了快速行动。迅速做出决策,然后快速行动。必需缩减所有执行循环周期—产品开发、生产、运输和客户服务的周期。
 准备是必要的首先制定计划,作为迅捷行动的基础。然后快速行动。开发可能的情景”然后进行模拟潜在竞争者反应的作战演习”为竞争性行动和转瞬即逝的机会事先做好准备。
 使其尽快完成。竞争对手可以反应过来之前快速达到目标。如果做不到就不得不耗尽和丧失你拥有的资源,不要陷于消耗战。计划你行动。或增加赌注,这都将迫使你投入比原计划更多的资源。
 第五章 塑造对手:运用战略掌握竞争
 首先必需使对手顺从你战略、规则、期望。必需掌握优势并使你竞争对手在所选择的时间和地点与你相遇。以这种方式控制竞争就是孙子所说的形”要想击败竞争者。
 必需采用直接的力量(正)和间接的力量(奇)当你仅从正面攻击竞争对手的时候,为了攻击你竞争对手的首席执行官的思想和意志。只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。进攻的对手所预料到地方。这并无令人震惊的因素,因此竞争对手神志清醒,对你进攻也做好了准备。没法在这种情形下获得成功。
 为了战胜对手,因此。将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的直接进攻是竞争对手所能够预料到这使得它管理团队将注意力集中于错误的地方;然后,间接的进攻开始实施,这使他震惊并使他陷入惊慌失措的状态。当他惊慌失措的时候,就无法有效地做出反应,使你能利用这种状况达到全面的胜利。
 还必需占据市场中的战略位置,要塑造竞争对手。利用技术、关键用户、以及分销渠道阻止竞争者接近主要市场。
 要么使他从你期望的目标市场离开。塑造竞争对手还需要采取战略行动并传送诱使竞争对手犯战略错误的市场信号—要么使他进入毫无利润的市场。
 以及如何对待你竞争者。联盟可以使你增加资源,还必须了解联盟的实质、如何形成联盟并使之得以维护。并且减少竞争对手的资源。适当地运用联盟,就限制了对手可能的行动和选择余地。
 战略必需利用直接的和间接的方法,要塑造你竞争者。正确利用同盟,限制你竞争对手的行动,利用它高级管理人员的情绪。还必需确保不让你公司被塑造。
 可以误导竞争对手管理者的注意力,通过混合使用直接和间接的方法。使他感到震惊,使他惊慌失措,然后利用你优势。必需非常具有发明力,尽可能地出其不意。
 就能限制他行动,通过抓住关键市场、顾客、专利或用诱饵引诱竞争对手。使他适合你需要。这些行动,如果适当地进行,可以影响竞争对手高级管理人员的情绪,把他引入犯错误的境地。
 可以在削弱对手力量的同时增加自己的力量。必需离间竞争对手的联盟,通过恰当地利用同盟。或使它失灵,把它同盟争取到阵营,选择正确的同盟,并坚持这些同盟。防止进攻有着强大、难以打破的同盟的竞争对手。利用糟糕的联盟去与强大的联盟作战,绝对是一种蠢行。
 还需要考虑的事情是给你竞争对手留出最容易退出市场的途径,塑造竞争对手时。以避免它同你展开战斗。
 必需防止被塑造。绝不能用同一个战术太长的时间。必需防止让你战略变得日常化和模式化。为确保成功。
 第六章 以特质为基础的领导能力:动荡时代的有效领导
 领导者对组织中发生的每一件事情都负有责任。如果呈现了问题,不要忘记。必需首先自省,看一看你不是有什么事情做得不对;然后,看看那些向你演讲的人;再然后,要观察一下整个管理链。最后要检查的地方,才是考虑发生这些问题的根本原因是否在于雇员,因为任何组织的优点和弱点都是从上至下产生的
 有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述,过去的几十年里。教导读者如何通过支配他人来达到自己的目的然而,很少有关于领导特质方面的论述,这才是领导才干的真正基础。孙子兵法》认识到一个人要想恰当地实施领导和发布命令,就必需拥有某种特定的性格特点和品德。
 智慧是很重要的能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的因为如果缺乏勇气,企业经营中有很多未知因素。因此。领导者就无法在时机需要时,将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。老实和仁慈也同样重要,因为在实质上,领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到胜利。纪律也是必需的因为没有纪律就无法确保战略能胜利地执行。所有这些特质都是一种强有力的积极的充分发展的性格的表示。
 而不是用言语来表明你特质。以榜样的力量进行领导,必需以身作则。解你员工并像分享他欢乐一样来分担他痛苦。说了什么是重要的就要贯彻执行。证明你领导水平、显示你特质的最好途径是用行动树立起榜样。意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要,但必需有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你行动更能向雇员传递你更真实、更清晰的信息。
 以使员工深刻理解你战略意图,要将战略有效地传达给员工。这样,即使你不在时候,也能有效地实施战略。为了协助他执行,必需清楚明白地安排任务,然后选择正确的人去执行这些任务。有限制地给予他权力,那样他就会依据形势做出反应。一旦你解了员工,就会找到激励他最好的方法并对每个人量才使用。
 培养你自己的特质。要广泛阅读、涉猎各种题目,最后。学会倾听他人的意见并寻求忠告,为增长你智慧花时间来进行思考。要认识到有勇气不只意味着敢于承担风险,而且意味着你有勇气做伦理上正确的事情。对待下属一定要真诚和仁慈,当你必需执行纪律时,方法一定要一致和公平。
 第七章 运用竞争艺术于实践
 来帮助你将竞争艺术运用于实践。这一程序,本章通过提供一个你可以运用于你公司中的顺序。即“商战艺术之道”有六个步骤,实质上是源于我前面讨论过的六项原则。
 1.不战而全胜:排列优先市场并确定主要竞争对手
 必需首先决定你想在哪个市场上取得胜利,要想不战而全胜。以及要在这些市场上取胜你必需击败哪些对手。因此,这一步,必需首先给你市场列出优先顺序,然后在这些市场上选择一个竞争对手,身上集中你行动。
 2.避实击虚:向竞争对手的劣势发动进攻
 必需了解这家公司的优势和劣势,一旦你选择了一个集中进攻的竞争对手。以及你自己公司的优势和劣势。依照给对手造成混乱的严重水平,来权衡其各个劣势的重要性(如果你攻击能够胜利,就能使对手惊慌失措)并给这些劣势列出顺序。选出四个最致命的劣势并针对每一个劣势制订两到三个可以胜利地实施的进攻方案。
 3.计谋和先知:运用战斗演习和计划来使对手震惊
 演示出每一可能发生的行动和对方相应的反击。预测你竞争对手在反击中将如何利用它优势是非常重要的当你演练你进攻时,现在运用你对竞争对手的解对每一个攻击进行战斗演习。要想出你如何能通过欺骗性的行动来掩饰你攻击,达到使你竞争对手感到震惊的目的
 4.塑造你竞争对手:整合最有效的攻击来给竞争对手造成混乱
 同时能帮助你决定利用哪套进攻以及它如何整合才干对你竞争对手造成最大的冲击。这就形成了战略。这就是要选择竞争对手的一到两个关键劣势并加以利用。所进行的战斗演习可以提供给你如何去做的指导。
 5.速度和准备:准备好进攻并执行
 迅速地以巨大的震撼力实施你进攻。确定为胜利地执行你一套整合的进攻即你战略所需的准备工作。然后。
 弱化失败6.领导能力:强化胜利。>
 迅速决定哪种进攻要继续、哪种要停止。要毫不犹豫地强化胜利并弱化失败。以果断的行动支持你战略。
 但这个顺序提供给你一个组织你战略知识和创造力的框架。最后,这些就是战略顺序中的基本方法。尽管没有明显的秘诀”能让你取得战略胜利。考虑竞争对手和制定战略方面的知识和发明力会最终决定你胜利。
 计划者就会丧失高瞻远瞩的能力,还有一点:相信公司战略计划失败的一个主要原因是不必要的复杂。努力考虑每一个细节并以不同的角度看待市场时。参与制定战略计划的人就会感到受挫。因此,目标是尽可能地保持程序的简单。同样,运用这一程序时,会促使你制定战略时为简单化而努力;细节可以以后再考虑。
 很多公司也投入了大量资金来雇用管理咨询专家、建立战略计划机构、并研究公司的远景、使命、目标,企业战略近几年中是一个被广泛讨论的题目。以及最终的战略。考虑到投入了巨大的资金,有时却收效甚微,很多高级管理人员开始质疑对战略计划的投入的回报是否真实。最起码的问题就是既然我环境变化如此剧烈和迅速,还应该把时间花费在战略之上吗,还是应该只把精力放在提高我战术和运作上?世界变化得如此迅速,战略的概念是否已经过时,不再可能制定战略或不值得制定战略?
 公司忽视了经过时间考验的战略原则。把资金投向各类项目中,回答是战略并没有遗弃我遗弃了战略。匆忙地向最新的管理潮流投资时。运行一年就放弃了然后转向下一个项目,寻求快速的见效,丧失了对长远的关注。
 新的技术在不时改变着市场格局的时候,当企业竞争日趋激烈。企业和企业战略基础基本上没有改变。尽管新的产品和服务每天都在涌现,胜利的关键仍然涉及到向顾客提供独特的和优越的价值,给他从别处无法获得的东西。不时改善运营对公司的生存至关重要,利润和投资回报的最大化是通过投入最少的资源来获得最高的收入实现的要达到这一目的就需要关注于战略,因为放弃战略仅关注优秀的运营和战术就会带来灾难。偏爱运营忽视战略正是德国输掉两次世界大战的根本原因。
 使得形势对其不利,德国因偏执而产生的盲目性和有意识地不在外交方面作出努力来打破同盟国阵营。德国进入第一次世界大战时的战略有两个主要缺陷。第一个缺陷是东面摧毁俄国之前,从西面只想依靠一次单独的决定性战役打败法国和英国。没有制定战略或应急计划来考虑如果在这次决定性战役中未能取得胜利该怎么办。
 德军实际上只有5个军团。德国军官的完美战略计划完全建立在并不存在士兵身上德国将军们第二个战略失误是忽视了赢得这次决定性战役所需的资源短缺。之前的战斗演习已经分析出德国军队需要13个军团才能在对盟军左翼进行的决定性进攻时取得胜利。然而。!
 战争拖延了下去,德军在决定性战役”失败之后。把注意力转向了运作上的优秀,对风暴骑兵的概念进行了压缩。实际上,鲁登道夫将军—德国军队的总指挥—总指挥部中禁止了战略”提法,只允许他下属讨论和使用“战术”这个词。最终,优秀的战术实施并未得到有利的战略结果。
 军事指挥人员关注于战术,第二次世界大战中德国又一次使优秀的运作逾越了战略。用最先进的武器重新武装德国军队时。而非战略所需。结果,没有选择适当的部队来达到德国的政治目的没有在海军、陆军、空军之间进行武器选择的配合,迅速组建的德国军事力量可能会使一度支持德国的国家变成它敌人(如英国)
 尽管德国的主要政治目的东方建立生存空间,其次。德国的外交政策在坚持西方大国不介入战争来反对它这一点上失败了战争一开始,德国空军就无法打败英国,因为它飞机不是为这个任务而设计的由于达不到消灭英国的目标,德国转而向苏联发动了进攻,迫使德国在缺乏资源的情况下在两边的战场同时作战。最后的蠢行是德国在珍珠港事件发生后选择向美国宣战,鲁莽的行动增加了反对它结盟的敌人数量。
 德国军队的优秀的运作和战术,最后。被德国国防军的装甲部队、德国空军的喷气式战斗机和火箭炮、德国海军的技术先进的潜水艇的高超技艺所证明,但这些对胜利来说都是不够的只是延长了战争的时间,增加了要由所有人承担的身体和精神上的破坏。
 制定他缺乏资源来完成的计划,倒霉的企业领导人在犯同样的错误。关注于过程的进展而不询问过程自身是否需要,忽视了战略而着眼于每天的企业危机。
 公司不会盈利;同样,从中应学到教训是不论是战略还是战术的优秀自身都是不够的两者必需相互配合才干获得决定性胜利。如果你有一个正确的战略但却执行得很糟。如果你优秀地执行了一个糟糕的战略,公司一样会失败;当没有市场需求时关注于缩短产品制造的周期是毫无意义的必需有一个创造性的强有力的战略并以意志、速度、和力量来执行它
 企业领导人不能因为要简化他生活而放弃战略方法。关注于战略对成功来讲是至关重要的必需设立一系列的原则来指导你战略。相信这些原则就是本书所列的这些。因此。
 就能超越旧的障碍达到曾经认为是不可实现的新的目标。这些原则的共同运用,利用这些原则的发明力。能够让你有能力发现以前忽视的机会,并能发明出能造福全世界的就业机会

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