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侠者大也

做一個願意傾聽內心聲音的踐行者

 
 
 
 
 

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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施振荣“王道管理”十要点  

2011-08-25 09:08:18|  分类: 战略决策 |  标签: |举报 |字号 订阅

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施振荣“王道管理”十要点 - 李侠训练 - 李俠訓練管理諮詢機構

 

“王道管理”十要点:

  1、坚信人性本善,信任员工并充分授权。

  2、利他是最好的利己方式,所以与员工、顾客、社会达成利益共同体。

  3、分散式管理,充分信任员工。

  4、不留一手,传贤不传子。

  5、要命,不要面子,只有认输才能赢。

  6、不打输不起的仗,企业要屡败屡战。

  7、享受无中生有,坚持创新。

  8、通过微笑曲线,坚持创新,坚持做品牌。

  9、不走跟随策略,me too is not my style。

  10、当然更为重要的是,企业家要有野心与善意,能够贡献社会,让企业永续经营。

  反思与契机

  退休之后,我一直在思考,怎样才能让企业能够真正地永续经营?美国次贷危机引起的金融海啸,使我倍感震惊,这也加速了我对中西方管理模式的反思。西方管理方法有着比较完整的理论体系,但依旧有着它难以规避的盲点——这种管理方式基于过度的资本主义,无法防止人性的贪婪,在财务压力之下对利润过度追求,而造成企业和管理层目光短浅,热衷冒险冒进。

  当然,中国管理模式也有着自己的盲点。中国管理模式的盲点有三个体现:一是猜疑,陌生人往往得不到信任;二是保密,师父总会留一手,企业也不太愿意花费太多的资源培养员工;三是独裁,许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里,缺少公共决策的基因,往往造成家天下的局面。

  两岸三地经济和企业的发展,让我越来越意识到中国的时机到了。但我也认为,中国企业要在国际上竞争,不能一味依靠西方的思维、管理模式,否则又要陷入到同一个问题之中——企业不能永续经营,不能持续保持它们对社会贡献的竞争力。从另一个角度来讲,日本经济与日本企业的崛起,背后有着日本管理模式的支撑。中国经济、中国企业要在国际上有一席之地,有话语权,也必须有我们自己的管理模式。从我个人一个性格特点来说,我是不愿意做别人做过的事情,也正是这些原因促使了我对王道管理的研究。

  关于永续经营的许多观点都是西方过来的,在最近20年里强调很多,这说明西方也认识到了这个问题,因为过度资本主义的结果。资本声音最大,要求股东利益最大化,这是20年前早期西方管理模式的核心。20年前,我第一次听到“利益相关者”这个概念,接着西方又开始谈公司治理,公司治理之后又提出企业的社会责任和环保的议题。这也是西方制度一步步发展逐渐认识到自身的不足,逐步自我改良的渐进管理史。西方管理模式发展的另外一个特点就是,以法令来规范企业,以外界的法规和舆论力量要求企业做什么,领导人做什么,是从外到内的。

  什么是王道管理呢?王道的精神,按照西方的说法,就是“利益相关者关心的利益”。对于企业来说,利益相关者就是员工、消费者、股东、上游供应商、经销商通路,整个社会,甚至是它所生存的环境。按照老祖宗的话来说,王道就是兼顾天下苍生。只不过,对于企业而言,企业是可以选择它的苍生的。它的天下苍生就是企业的员工、目标客户、股东、社会与环境,以及产业链合作伙伴。

  与西方管理模式由外而内不同,王道精神更多的是由内而外的。它首先要求企业家意识到自己企业的使命。经营一个企业是点点滴滴的,对消费者的使命,这是最终的利益相关者,社会是最大的利益相关者。你有这个使命,但是中间一大堆利益相关者,如果你没有一个机制,保护利益相关者,他们会空有理想,没有能力没有组织力,你的使命也无法达成。所以,王道不能光从使命来讲,还要有王道的管理力。如果你有王道精神的话,你要选择达成这个使命的话,就要对所有利益相关的人,一步步考虑他们的利益与平衡,才能够长期累积出来对使命产生实际的效果。

  王道是所有利益相关者的利益均衡,西方管理模式也逐渐意识到了,所以西方有要求企业的“三个底线”:财务的底线、社会责任的和环保的底线。但后面两者没有很好的KPI考核体系。一般来讲,财务底线涉及到企业的经营效益,就是投资效益(ROI),但是我们在评估很多绩效的时候,我就提出人力资源投资回报率(ROH),我只能用数字来衡量。但实质上,ROH还有无形的指标,这包括你的员工有没有快乐,有没有成长。还有自然资源回报率(RON),也就是我到底投入了多少资源?这些资源有没有产生价值?相比较其他公司,有没有进步?我是否有效利用自然的资源?实际上企业经营之前没有管理这么多了,而现在许多企业开始衡量了。

  王道管理模式,本来就将ROH、RON包含在里面,我们要有这个思维,还有方法和能力。尤其是企业领导者,要努力建立起这样的机制,严格遵守三个底线,建立起ROI、ROH、RON三个体系指标,保护利益相关者的平衡。建立起王道的能力,有效地利用资源,不断精益求精。西方管理模式的出发点,是从个人利益出发,碰壁之后才想法解决,才有了三个底线的认识。那么,我们的王道管理精神比较自然,通过利他来实现利己,从一开始便要求严格遵循三重底线,以及利益相关者的利益均衡。

  王道与宏碁

  我在宏碁塑造企业文化时,有一条非常重要,那就是“不留一手”。中国人教徒弟或员工,总是“留一手”,但国人也信奉“宁为鸡首”,“宁为鸡首”不一定是坏事。每个人都有自己的价值,企业首先就应该提供一个环境,让大家的价值能够体现,使大家的潜能能够充分地发挥出来。这就是“不留一手”。“不留一手”实际的运作就是,员工们可以做主,充分得到授权,我称之为“分散式管理”,而以前大多企业都是中央式的集权管理。其次,企业要让员工能够变成拥有公司,让他们成为公司的股东,这样就能满足人性。

  企业文化实际上是人与人性的问题,所以,一定要满足员工。塑造企业文化一定要从很小的小族群开始,慢慢地看实际的效应做出来之后,再慢慢去影响更大的族群。

  我在宏碁早期谈“宏碁123”的时候,提出“顾客第一、员工第二、股东第三”,当时这个观点还属于非主流的,现在已经越来越多的企业认识到这一点了。可惜的是现在依旧有不少企业还是强调股东第一,这必然造成企业盲目追求利润数字而导致利益的不平衡。利益相关者里的员工还要分两类:管理团队、普通员工。现在西方企业里眼里的利益相关者就是管理团队,如果不以王道思维,以管理团队自己的利益或者股东的利益为先,就会造成利益的不平衡。我相信,我们的选择是正确的。

  我讲的“宏碁123”与“不留一手”这些都是王道管理模式的体现。我们宏碁不怕给员工交学费,一方面,个人在公司需要成长,如果快速成长,必须做事情。员工成长了,变成社会的一个人才,员工后来不一定为你所用,但这是企业的责任。我后来为什么写《再造宏碁,世纪变革》?因为成功是大家都可以了解,但是宏碁历史上的挫折和得到的教训,都是要大家了解的,这就是分享,利益相关者的分享。

  可喜的是,这些王道思维与管理方式在台湾逐渐主流化了,比如员工分红,我赚了钱,大家一起来分。让利益相关者都能享受利益,这个才是真正的王道。

  领导者要善用各种资源达成目标,能力是一种资源,资金是一种资源。如果公司不赚钱,员工不快乐,企业主都有责任,虽然我强调,企业成立的目的不仅是赚钱,更多的是对社会的贡献。但是企业又不能不赚钱,企业是为了对社会有贡献成立的法人,不赚钱表示你不得要领,表示你做错了什么事情,表示你的能力不足。只有企业赚钱社会才会回馈你的贡献,你的投资获得成长,然后才能永续,因为利他是最好的利己方式。

  当年宏碁国际化的时候,我提出“国际品牌,结合地缘”,这也是王道管理的应用。就是说,宏碁在海外用当地的人,变成当地的企业公民,然后把当地的老外员工结合起来,他们也可以参与决策,分享盈利成果。这些就是王道,不分国界和人种,为我们国际化发展解决了并购时的利益冲突。在我看来,企业的成功是策略与组织能力的乘积,而组织能力是员工能力、员工思维模式以及治理方式的总和。从代工到自创品牌,再到宏碁国际化,我在实践中不断更新自己的管理理念。

任何管理理论与理念的推广都是漫长的,几近古稀之年的施振荣自嘲“王道管理”现在是“非主流”,希望能够在有身之年看到它从“非主流”变成“主流”。

 

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