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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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国内运动品牌集体患“病”  

2013-04-12 16:28:58|  分类: 特别关注 |  标签: |举报 |字号 订阅

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国内运动品牌集体患“病” - 李侠训练 - 侠者大也 LIXIA Training

 

中国真正意义上的运动品行业起源于上世纪八十年代后期。在这短短的二十几年里,一大批运动品牌如雨后春笋般冒出来,也有一批企业在你追我赶的过程中慢慢掉队,黯然离场。商场上厮杀的激烈与精彩程度堪比奥运。

  说到奥运,不得不说,2008年的北京奥运会是一个让品牌"爆发"的好机遇,当然,我们本土的运动品牌也抓住了这个机会。据悉,2008年,国产运动品牌突飞猛进,全行业呈现百分之二三十的复合增长。

  然而巅峰的状态没有持续很久,很快便转入了困境。而究其原因,正是这次奥运会,让中国运动品牌集体落下了"病根儿"。进入2011年下半年以后,隐匿的矛盾集中爆发。媒体不时便会有库存高企、关店潮爆发、利润大降的新闻发出,一时间,整个本土运动品行业进入了"高危"状态。

  近日,五大国产运动品牌安踏、李宁、匹克、特步、361度2012年年报显示,全行业集体净利润负增长。业绩下滑的同时,各大运动品牌的市场战线也在收缩,纷纷大肆关店,其中李宁公司关店数量最多,关闭1821家。匹克次之,其零售网点减少1323家。安踏的门店总数也减少了590家。

  在巅峰后的急速下坠,他们究竟是换了什么"病"?

  "病"一:大批发模式 高库存恶因早已种下

  据新京报报道,疯狂开店、向渠道不断压货为核心的大批发模式,使得国产运动品牌的繁荣停留在报表上。盲目扩张,导致出货剧增,出货剧增又加剧店面扩张。

  业内人士张春蔚看来,与外资品牌相比,国内品牌粗放的代理模式、庞大的分销网络,间接导致他们的库存比例日益增多,品牌美誉度自然也大大下降。

  服装产业观察家马岗认为,国产运动品牌现有问题的根源有两个,一是渠道模式的大跃进,不管这个店能不能开,他们就开了。二是销售的大批发模式,不管商品最终能不能卖给消费者,只要他们批发出去,就了事了。这为后来大量关店、大量库存埋下伏笔。

  大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的"品牌商-批发商(代理商)-零售商"的分销模式。在这种模式下,只要品牌商将货批发给经销商,就算销售完毕,经销商卖出卖不出,都不会影响品牌商的销售业绩。

  中国本土的运动品牌在早期撤出终端零售领域后,转而专注于品牌运营和分销商管理,借助代理商的资源和力量,确实实现了快速发展的目标。这种模式的好处是可以用很少的钱做很大规模的生意,坏处就是渠道控制能力差,终端信息掌握不了。渠道层级化导致信息沟通效率低下,品牌商难以直接从终端消费者处获得有效反馈,无法迅速捕捉市场动向。另外,品牌商对下游代理经销商的运营情况同样知之甚少。代理商成了运动品牌的信息"黑洞"。

据了解,李宁公司为了消库存采取了打折店、工厂店和向非洲等国家外销等多种销售方式,使得高库存的情况有所缓解。事实上,不论是库存拨备还是应收账款拨备其根源都来自于李宁公司往年的批发式经营模式。

  中国动向董事长陈义红在2011年时也曾表示,整个行业面临的都是"品牌+大批发"模式带来的困难。大批发模式下,品牌商不控制零售渠道,不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。

  "库存多了,品牌商就向经销商压货,即使市场环境出了问题,还在看数据、下指标,你要渠道商压货,他们就找你要条件,品牌商就得给支持、给账期,通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止,最后导致渠道商的库存过多,而这些货都是你的,他没法给你钱了。"陈义红说。

  "病"二:品牌定位失算 "年轻一代"不认同

  在不少人看来,中国体育品牌在发展路上一直在主动"避让"外资品牌。当"80后"经济收入增长,越来越多地选择外资品牌时,不少内资品牌开始主动将目标客户选择为"90后"身上,称之为"年轻一代"。

  而资深策划人、品牌传播和企业战略分析学者刘如江在接受《中国企业报》记者采访时则表示,表面上看,李宁公司这两年令人沮丧的表现,直接受累于品牌重塑和"90后李宁"。

  "90后李宁",表面上似乎更能拉近同"90后"消费者的距离,实现品牌形象年轻化。结果落了个两头不讨好。"60后"、"70后"和"80后"们,感觉你在背叛我们,抛弃我们,在卸磨杀驴了,心中不大舒服,新的产品款型也接受不了。而"90后"们,最大的才20岁刚刚露头,消费能力有限,同时他们对李宁没有太多印象,即使有些印象的,也只是老态尽显,有点秃顶的李宁,难以从个人魅力上形成认同。

  而在资本助推下的产能突进和门店扩张,也让品牌商在定位时忽视了"90后"与"80后"人群的不同之处。根据国家统计局的数据,中国"80后"有1.24亿,接近当前全国人口的10%。但进入90年代之后,新出生人口数量开始大幅下降,从1990年每年2620万的峰值降到当前的每年1600万。

  某券商分析师说,潜在消费者群体数量的锐减,已经体现在各家国产品牌的库存积压和销售疲软上。"宏观数据很说明问题,国产品牌有必要调整策略。"

  更重要的是,"90后"也未必就属于国产品牌。"他们比'80后'更潮、更酷,真正有持续购买力的大城市'90后'会选谁?"以上分析师如是质疑。

  此外,定位的混乱,也是本土品牌的一大弊病。

  匹克是一家定位有些"矛盾"的企业,一方面,匹克大打国际牌,另一方面,在国内市场,匹克的销售根基在二三线,甚至三四线城市,产品档次始终提不高。

  李宁则"一会儿是运动服装国家队,一会儿是国际化,一会儿是时尚,一会儿是90后,搞不懂李宁到底想要做什么,这一切,似乎并没有得到更多人的认同!"一位业内人士一针见血地指出。

"病"三:低成本优势不再 利润变薄

  据《深圳特区报》记者在深圳部分门店调查发现,市场上国产体育服饰的同类产品和国际品牌的差价一般在90元至150元之间。这意味着,如果成本相差不大,国产服饰每件的利润会比国际同行低100元左右;如果双方在同样的市场层面竞争,国产品牌则已经被逼到了价格的"死角"。

  国际品牌的品牌优势会给本土同行带了何种压力?中欧商学院市场营销学教授王高认为,压力首先来自于低成本优势正在丧失。之前,一些中国企业的确有成本优势,但目前,一些外资品牌和国产品牌的贴牌工厂已经没有区别,大家的成本相差不大;与此同时,一些外资品牌还逐渐把工厂转移到成本更低的东南亚,因此,"低成本"可能成为了"过去时"。

  记者从珠三角和福建一些服装代工企业获悉,尽管服装行业正处在"去库存"阶段,很多工厂已半停工。但只要恢复生产,企业主立刻发现工人的工资已经上涨。业内人士认为,这将是内资品牌的噩梦,因为它们价格本身就低,终端价格上的议价空间不大,当成本提高,利润必然更薄。

  "病"四:缺少战略支撑 国际化道路不畅

  不断下滑的利润和不断关闭的门店,都被外界视为李宁品牌国际化失败的象征。2008年北京奥运会,给了李宁在内的中国运动品牌千载难逢的机会,而一直位居中国运动品牌老大位置的李宁,也抓住了这次机遇--除中国体操、跳水、乒乓球、射击队等的长期赞助商身份,李宁还迅速签下了西班牙、阿根廷男篮队。北京奥运会前后,市场上流传着一句话"中国穿耐克,西班牙穿李宁"。

  有了这次成功的机遇,一直就梦想着塑造一个来自中国全球品牌的李宁,2009年正式提出了国际化战略,并在新加坡、香港开设李宁牌羽毛球产品专卖店。

  时任李宁的CEO张志勇曾在北大光华管理学院的一个论坛上透露:"李宁已经跨出了国际化的第一步,最终目标要做全球品牌。"李宁战略计划里也清晰地写着:2013~2018年,李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。随后,李宁公司开始更换新标识、新品牌口号。并提出2009年~2013年为国际化准备阶段;2014年~2018年为全面国际化阶段。然而随着库存危机推倒的多米诺骨牌,加上"90后"牌的失灵,李宁开始一步步滑向"深渊"。

  在国际化道路上,李宁和众多中国运动品牌,都还存在巨大的差距,最重要的其实就是缺少战略支撑点和品牌号召力。李宁在中国体育品牌企业走向国际化过程中的经验与教训也是所有豪赌海外市场的本土品牌都要引以为鉴的。

  运动品牌向来是欧美国家占领主导市场,首先这些国家的运动经济体制和文化比较发达和先进,所以造就了众多影响世界的运动品牌。而中国相对比较薄弱,很难在运动文化上超越欧美国家,所以中国运动品牌要想向外输出自己的品牌,获得国际品牌溢价能力,这本身就是一个很痛苦的过程。

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