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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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人在职场:如何玩转85后  

2013-05-15 10:21:55|  分类: 职场風雲 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人在职场:如何玩转85后 - 李侠训练 - 侠者大也 LIXIA Training

 

某国企一名女性部长A,亲和力极强,奉行民主管理风格,跟下属们像梁山兄弟一样,其乐融融,同心搞好部门工作。可当公司为其配置多名85后和90后新下属之后,形势逆转:新下属很快与A打成一片,认为A很软弱,不像领导,从而对其无尊重之心;经常与A争执,自以为是,拒不执行A的指令。久而久之,工作能拖则拖,能不干就不干,更为严重的是,这些下属经常代替A决策,却不对其结果负责;喜欢撂挑子,使得部门工作总是被投诉、被拖延。这给公司目标实现带来严重危害。

        A为此很是苦恼,同样的管理方式,之前可谓如鱼得水,可为何在这些85后新下属面前却一筹莫展?

        经认真考虑,A意识到,原因在于:自己面对新人未能及时调整心态,没有做好充分心理准备;未研究新下属的特点,以及时更新管理风格;在管理新人过程中,没有注意苗头,及时采取对策,导致情况恶化。虽然找到了原因,但是重塑管理风格不是一蹴而就的事,管理变革是一个需要不断磨合的过程。在此过程中,维稳是前提,即保证公司和部门工作不受影响,保证不会因下属与自己的分歧而消弱在部门和公司的地位,不能因为内部问题影响公司大局目标的实现。

        那么如何维稳呢?可以借力。比如,让部门内原同事承担部门内的关键任务、重点工作;在任务量大、急的时候,请求调出部门的老同事来临时兼职帮忙;根据新人对工作技能的掌握程度和个性特点,把工作分类安排,做到有针对性;必要时,可短暂牺牲自己的部分利益换取时间和空间。

        设立底线,重树权威

        有人这样说:管理者的终极目标是尽量做到“人格分裂化”,就是让下属明白,工作之外,我可以做你的朋友,可以谈论生活、兴趣,娱乐或其他,但在工作中,我依然是需要你尊重和服从的上司。案例中,A的85后下属到其他部门协助工作时,对协助部门的领导却很顺从,该怎么做就怎么做,这就说明:A部长应该设置底线,亲和有度,与85后下属保持适当的心理距离,给下属若即若离的感觉。同时让下属明白自己的底线。

        同时还要明确下属角色和职责,提升85后下属的执行力。85后员工通常比较有主见、有个性,因此让下属明确自己是工作任务执行者,执行过程中有责任和义务将新情况、新问题及时汇报,执行完毕须及时反馈,可以提建议、提想法,但必须按照部门主管拍板的决定执行,由部门主管对结果负责。

        实际上,就是避免下属代替上司作出决策。具体来说,可以采取竞赛的方式,把同一件事情,交给不同的下属,让他们分别拿出决策方案,然后集中起来讨论,谁优谁劣自然显现出来。而在拍板决定时,只能以部门主管最终确定的方案为主,这样既能在内部形成竞争氛围,也能培养下属,同时体现了部门主管在部门内部的领导地位。

        此外,对不同新人的角色定位要界定清晰,是完全执行者,是部分决策者,还是半决策半执行者;哪些新人的责任心不强、能力差应给予明确任务措施、严格过程控制、事后检查总结;哪些新人的责任心强、能力强,给予多少授权……都需要做到心中有数。

        另外,在与下属的磨合博弈中还需分清主次、轻重。在情形处于劣势时,采取立竿见影的“一招鲜”。譬如,发现因为自己的亲和力被下属误解,底线被触碰时,可果断舍弃,将他放置在不重要、没前途的部门;同时在分配工作时,维护和服从领导的,给多点儿、给好点儿;不维护领导的给少点儿、给难点儿。当情势不紧急、时间较充足时,可以采取系列“组合拳”。譬如,与下属坦诚讲解事理,沟通到位,达成共识。听得懂的,给予信任并授权,对于拒不服从指挥的个性派,制定一些规矩或惩戒措施,让其心生敬畏。

修炼自我,重得人心

        案例中A部长除了采取措施重新树立权威之外,也需要深刻地自我检讨。常言道:“行有不得,反求诸己。”认真将自己与新人之间的历次分歧、冲突等事件进行辩证分析,扪心自问,哪些地方做得不好,敢于正视不足,然后通过不断提升人格魅力和管理艺术来重获人心。

        首先,可依靠人性化制度布局提升。制度流程的人性化,会使管理者增添无穷魅力。譬如,建立部门汇报反馈机制、议事规则、绩效面谈等,让制度的效力发挥出来,使下属在制度内发挥才能,而自己利用制度恩威并施。

        其次,从不利因素化为有利因素的方式提升。厘清哪些工作必须按照你的指令和你一贯的风格去做;哪些工作须以专业的解决方案来显示你的深度;哪些工作只是给下属设定原则让其自主发挥,使下属感到上司还是很民主的。

        再次,从管事到管人的着力点提升。案例中的A部长连会议横幅怎么挂的小事都与下属一起做,她认为,这是身体力行、有亲和力的表现,而事必亲躬是管理者大忌。作为部门经理要管理的对象主要是人而不是事,通过管人来实现对事的管控。因此,把关注点落在了解和整合运用下属不同的心理类型、能力和技能,发挥各自独特优势,完成部门工作,方能实现管理的价值。

        最后,还要实现从小我到大我的蜕变提升。有的部门经理很强势,经常损人利己,喜欢把责任推卸给下属。其实,一个好的管理者需要:勇于替员工担当,设身处地为下属和同事着想,帮员工排忧解难,以极具爱心、真实和言而有信之语跟下属沟通,不把自己的想法强加于人,只做对公司和下属都有利的事。

        随着新生代走入职场,管理风格的变革是必然的。加强沟通,增进对他们的认知和了解,方能对症下药。但重塑的方法因人而异,这与企业文化一样,只有适合的,才是最好的。

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