文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。
以征服方式建立的新企业文化，犹如生物学上的“单性繁殖”，很容易夭折。应该倡导“结婚生子”式的文化建设模式。
2012年年初，三一重工收购德国普茨迈斯特，而之前几年早有浙江吉利控股集团并购瑞典沃尔沃公司、东软集团收购芬兰SESCA的三家子公司、中联重科收购意大利CIFA等先行者。伴随着中国企业的全球化征程，尤其是在2008年金融危机之后，中国企业并购国外企业数量迅速增长，逐渐成为竞购主角。但不可忽视的是，有数据显示，在全世界的跨国并购中，中国企业的整合失败率最高。
“文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。”有专家指出，这是上汽集团并购双龙的失败关键点。
三大误区
总结近十年来中外合作企业（尤其是跨国并购企业）中成功与失败案例，可以发现，中外合作企业文化建设存在诸多误区。
1.强弱思维VS优劣思维
合作或合并企业，企业文化与经济实力大致分为“强势”与“弱势”两方。以前就经济实力与企业文化而言，在西方企业眼中，中方企业一般处于“弱势”。在此博弈格局下，一般认为“弱势”一方应遵从“强势”一方的企业文化。但是，早期的失败经验显示，这样容易让中方企业员工感到不受尊重，引发对西方企业的敌视抵触情绪，增加整合难度。
随着中国经济崛起和西方国经济不景气加剧，中国企业在经济实力上逐渐“强势”，但一些西方企业依然具有文化方面的“相对强势”或称经济衰退后的文化性反弹力。于是，就出现了这样一种特殊的格局：中国企业经济上的“强势”与西方企业的“弱势”、中国企业文化上的“弱势”与西方企业文化上的“强势”。在这种格局之下，很容易让合作双方的心理出现奇怪的现象：一是中国企业越来越想以“强势”方的姿态出现，这自然就容易引起西方企业的对抗；二是西方企业内心仍然瞧不起中国企业，甚至有一种“羡慕嫉妒恨”情结，结果当然是心存不服，文化也难以实现成功整合。
2.征服文化VS共生文化
如果按照“强势”与“弱势”文化的思维方式，合作双方的关系就变成了“强势”一方对“弱势”一方的征服。这种“征服文化”模式并没有跳出数百年前殖民文化的思维框架，实际上是在用“反文化”的方式来进行合作，从而违背了人性和人类文明的基本精神，也违背了文化生成规律。
用文明的精神和真诚合作的理性去看待，中国企业与外国企业的文化整合就是“共生文化”模式，即双方互相尊重，互相学习，共生共存，共同发展。用中联重科詹纯新董事长于2011年在哈佛大学演讲时的话来说就是：“国际化不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同的发展。”
3.“单性繁殖”VS“结婚生子”
从一般常识而言，男女异性结合，才可能完成生育。同理，中外合作企业中任何一个合作方都无法单方面“生出”可以被其他合作方认同的企业文化，只有整合了合作双方文化优点，才能结出爱的结晶。
而那种“征服文化”模式，类似于生物学的“单性繁殖”，即通过“强势”文化一方独自生出一套企业文化，因非完整的生命，自然容易“流产”或“夭折”。
而“求偶式”文化整合，强调合作双方文化建设要遵循“结婚生子”式的模式，双方互相需要，一旦确立合作关系，就是“结婚”，需要彼此以平等的心态尊重对方，多看对方的优点；在后续的合作中，双方企业文化的建设就是“生子”，需要整合双方文化的优点。比如，北京第一机床厂在并购德国科堡之前，就已经有较好的合作和了解基础。在并购整合后，中方充分保障了科堡的文化品牌，吸收科堡的优秀文化并弥补自己的不足。最终，双方企业被德国舆论界评价为“一个德中共同体的产生”。
文化如何恋爱、结婚、生子？
中外文化建设的这种“恋爱-结婚-生子”模式，在实际操作中又有何窍门呢？
第一个阶段是“恋爱”。这是指中外企业正式合作产生之前的互相了解和确立相互需求的阶段。在此阶段，中国企业应充分了解合作企业的困难和依然存在的优势，以及所在国的文化与企业文化，为消解双方文化冲突、提取彼此优秀文化因子做准备。这种合作前的了解，主要包括双方之前的合作经验，如果没有合作经验，则要做详尽的尽职调查。
国外专家Peter J.Williamson等指出：TCL集团并购汤姆逊（Thomson）整合失败的原因在于：作出投资决定之前，TCL没有意识到“由于成员来自不同文化背景，工作惯例不同，新公司的运转很成问题。而当TCL在新公司中强制推行自己的做法时，就不可避免地会爆发文化冲突”。比如，在TCL，周末安排会议是司空见惯的做法，可是TCL管理人员飞到法国想与法方管理人员开会，却找不到人。而与此相反，北京第一机床厂2005年收购德国科堡，首先聘请了香港的投行顾问、美国的会计师事务所和德国的律师事务所，做了详尽的尽职调查，为后来成功并购整合打下了坚实的基础。
在做完企业文化尽职调查后，要考虑双方国家文化，尤其是企业文化的匹配性或互补性。比如，以并购企业成功率高而著称的爱默生电气坚持一个原则：只并购企业文化相似的企业。而以高成功率并购企业而著称的GE前CEO杰克?韦尔奇，在2011年与中国企业家交流时也建议：“如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭，那么这场并购注定不会成功，至少在很长一段时间，这场并购都不会成功。”
恋爱之后，进入结婚阶段。在了解了彼此企业文化的实际情况后，企业正式合作开始，双方企业文化的建设也随之开始。
在这个阶段，要尽量避免产生“缺点焦点”效应（将对方的缺点作为焦点进行讨论）。中方企业要用实际行动消除外方疑惑。比如，中联重科并购意大利CIFA时发现，CIFA及其员工担心公司品牌会消失，自己被解职。中联重科对此郑重承诺“123”法则：1是中联和CIFA是一个家庭；2是两个品牌，即中联和意大利CIFA同时存在；3是三个基本原则：保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。该承诺的兑现使意方的安心，增强了合作意愿。
中方企业要放下身价，率先学习对方企业文化的优点，满足对方在文化上的心理需求，率先实践“合作理性”，引导对方积极转变心态。中国化工集团公司总经理、蓝星集团董事长任建新先生曾说：“并购海外企业，需要中国文化的智慧，特别需要低调、谦虚……千万不能以占领军自居。”
接下来就是“生子”。在和睦的氛围中，双方相互学习和适应，彼此的信任感不断增强，中方企业在让对方获利或容易被接受的情况下，自然而然地将自己企业文化中的优秀因子与对方的进行结合，中外双方就会逐渐产生了一个属于双方共享、共有的新企业文化。
有了新企业文化，随后就需要制定相关的机制让其落地。首先，好的思想要有好的执行制度落实跟踪。比如，联想“说到做到”的核心价值观与执行机制，为双方企业文化的落实起到了关键性作用。其次，要清楚地划出双方建设企业文化过程中不可逾越的红线，尽量避免负面力量的直接交锋，并通过耐心细致的思想和行动交流化解抵抗力量，使之成为支持力量。同时，要注意借助优势外力（主要包括中介外力与外方相关专业人士），建立文化冲突缓冲带，让其起到把中国企业“扶上马送一程”的桥梁过渡作用。比如2005年美国德克萨斯太平洋集团帮助联想集团收购IBM的个人电脑事业部；2006年美国黑石集团帮助中化集团下属的蓝星集团收购法国安迪苏公司（Adisseo）和法国罗地亚公司（Rhodia）。
建设“合金式”企业文化
在以上基础上，中外合资企业，营造跨文化合作中文化的“正乘数效应”，尤为关键。
中外企业合作应该用共赢的合作理性来代替背离目标的、对抗的非理性，以避免低级的心理博弈所导致的文化冲突升级，把“负文化乘数效应”改成“正文化乘数效应”。在此基础上，双方要通过制度规定文化互动的准则：在整合过程中要去学习宣传对方的优点，反省自己的缺点，以此打败自己的心理优越感，减少对方对自己的抵制与反抗。在双方产生对彼此好感的基础上，互相不断释放善意，进而营造出正面的、合作的、学习的、相互谅解的文化整合气氛，并最大限度地消除文化冲突，促进整合的成功。
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