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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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【案例分享】腾讯学院:企鹅帝国的培训策略  

2014-12-24 09:00:24|  分类: 培训咨詢 |  标签: |举报 |字号 订阅

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【案例分享】腾讯学院:企鹅帝国的培训策略 - 智舵.管理咨询 - 侠者大也
 
“现在大家做培训,不要再没完没了地找很多新的工具、新的方法论、新的概念。其实没有太多新的东西了,通常培训效果不够好,是因为做得不到位,做得不精。”这是腾讯学院常务副院长马永武的原话。
 
腾讯是一家市值500亿美元的上市公司,开展的业务几乎涉及互联网各领域,活跃的账户数超过7亿,公司员工近2万人,员工平均年龄27岁。在日新月异的互联网行业,腾讯学院扮演了怎样的角色?马永武常务副院长用一个个鲜活的实例带你走进腾讯学院。这位既在甲方又在乙方工作过的培训人对行业发展的认识与理解颇为深刻。
 
飞速成长的五年

李桂云:加入腾讯学院前,您在惠普商学院工作了七年,您是怎样与腾讯学院结缘的?

马永武:我接触腾讯学院就是在惠普商学院时,当时腾讯是惠普商学院的客户,腾讯到惠普商学院来买培训,我作为乙方帮助腾讯做服务做了一年多,后来就加盟到腾讯了,腾讯以前就很重视培训,投入蛮大的。

李桂云:腾讯学院成立于2007年,5年成长是否达到了当初的预期?

马永武:其实5年时间,我觉得可以说一部分达到了当年的预期。我在各种场合都会谈到培训有两件事情:一件事情是体系,一件事情是项目。所谓体系就是建立起一个完整的针对不同层级的培养体系,让不同环节、不同层级的人都有培训的内容。所谓项目就是针对一些核心人员,要有一些重点发展项目,我们叫“加速培养计划”。5年来,我们已经把这个体系、项目建立得比较完整了,这是我觉得比较有成就的一项。

对于新员工,对于不同通道、不同层级的职业人员,腾讯都有不同的培训内容,到现在为止,我们已经有300多门内化的面授课程,在线学习的课程1300多门,而且有600多位兼职的讲师。

但从严格意义上讲,学院的发展还没有完全达到当时预期,整个公司的管理层对培训的期望值特别高,员工的期望值也特别高。公司希望我们在原有基础之上能够更好地配合公司的战略发展,能够更有前瞻性,通过企业大学的建设来做好未来人才的培养工作。

去年夏天我与学院同事们一起确立了一个2.0版本的学院定位,企业大学2.0的定位包括三个方面:员工成长顾问、业务发展伙伴、企业变革助手。这是我们持续努力的方向。

李桂云:这些都是您来腾讯之后发展起来的,包括自建课程和培养了这么多的兼职讲师?

马永武:腾讯原来也有很多的课程和讲师,只是说成立学院以后发展得更快,以前课程体系没有这么齐全完善,没有这么多门课程,也没有这么多的兼职讲师。

我认为,公司给了你很多培训预算,你拿这个钱去选一些质量不错的课程,得到的反馈很好,这些是最基础的工作,如果能结合业务发展,又买到很适用的课程,已经很不错。但是仅仅这些还不够,作为企业大学要在经过若干年的发展后,把公司发展过程中的一些成功的经验、失败的教训记录下来,沉淀下来,并转化成课程,转化成案例,这对学习型组织是特别有帮助的事情,这才是对企业大学更高层次的要求。

把培训当公司品牌建设来做

李桂云:听说过一个现象,不知道是不是真的,一些人选择加入腾讯的原因,是了解到腾讯培训的过程,或者是恰好参加过公司的培训活动。有没有这样的事情?

马永武:您说的我确实亲身碰到过,比如我们的新人培训项目“腾讯达人”。这个项目是要求新员工入职的第一个星期,要自由组成一些小组去采访老员工,让老员工讲一讲自己在腾讯的经历和故事,并记录下来。由此他们听到了很多老员工切身的感受和故事,很感性,效果非常好。我参加过几次“腾讯达人”的培训,确实很多人会很看重在腾讯有这么多学习和发展的机会,我碰到的不止一例,这是吸引他们来腾讯的原因之一。而且我也不止一次在面试一些人才时,他们都会问到:“腾讯对核心人才的学习和发展是怎么安排的?”这是他们很关心的问题。再有就是包括很多大学生。我每年都会参加校园招聘,也会到大学里面去宣讲腾讯的培训方法和力度。培训已经成了腾讯公司具有吸引力的品牌之一。

创新的培训模式

李桂云:您刚讲到了“腾讯达人”项目中新员工采访老员工这样一种模式,这个模式是受到了什么启发?

马永武:其实这是我们大家在一起头脑风暴后想到的。对新人培训免不了都要谈公司历史,谈企业文化的内容,但多是通过教科书讲的,可我们觉得这样讲不够感性。我加入腾讯以后还做过一个比较感性的事情,比如拍一段视频,让创始人或公司高层每个人讲一段话,新员工来了放给大家看。公司越来越大,新人进来几年可能都见不到老板马化腾,放了这样的视频以后效果挺好的。不过只是播放视频肯定不行。

李桂云:仅播放视频新员工还是会觉得离自己太远?

马永武:对,离得远。所以我们就想怎么让企业文化更具有感染力,更感性,不仅仅是文字、视频这些内容,于是我们就推出了“腾讯达人”这个项目,这个项目还是挺成功的,那些被采访的老员工都非常喜欢。

李桂云:老员工都是你们安排的?

马永武:没有,我特别想强调的是我们让新员工随便去找,他们有的人会找部门里的老员工,有的会在食堂里排队的时候去认识,或者在茶水间接水的时候认识,还有在班车上认识的,然后就面对面聊天进行采访。

李桂云:难道你们不担心老员工说一些负面的东西?

马永武:可以说,这个问题马化腾也曾经问过。我们绝不会限制员工只能讲正面的,不能讲负面的。腾讯是一个开放的公司,即使对公司有意见,在公司内部的BBS上员工都可以匿名提,公司有这个文化。所以负面的讲就讲了,对此新员工会有判断的。再说如果这个公司里大部分人都讲负面的话,那可能公司就有问题了。所以挺高兴的是绝大部分员工都讲得很正面。我们还把这些案例整理起来出了一本书,叫《达人秘笈》。

李桂云:《达人秘笈》?挺有意思的一个创意。其实从另一种角度来说这也是对老员工一个很好的激励和肯定。

马永武:对,我们还做了一个小视频,上个星期我们在深圳做了一个颁奖大会。就是把这些达人,这些年被采访最多的达人表彰了一下,公司的副总裁去给他们颁奖。

另外我想谈的就是创新。说到创新我还想讲我们有一个叫做“名家之声”的活动,想特别与大家分享一下,“名家之声”是我们根据员工的需求做的一个活动。传统的培训一般就是上课,但我们希望大家有比较广阔的视野,经常能看到一些新的最前沿的东西,这些东西靠一些传统培训课程未必可以得到。但是互联网行业发展节奏非常快,我们又不希望在周末安排培训而影响员工休息。所以我们在2008年推出了一个“名家之声”的活动,不定期地请一些各行各业的名家做讲座。讲座抓最新的热点,挺受欢迎。

Q-Learning有效应用的核心要素

李桂云:您觉得在培训创新方面要把握怎样的原则?

马永武:我觉得培训上的创新要把握两个原则,第一,一定要切合企业和培训对象的特性来做。比如说“腾讯达人”项目,它缩短了培训的周期,这跟我们的业务,特别是互联网的快速发展是有关系的,满足了企业的特定需求。包括您了解的E-Learning,腾讯在E-Learning方面做得也很好。第二,与时俱进,要及时了解在学习方式上的新动态。

李桂云:刚刚您提到腾讯做E-Learning,上次在我们中国E-Learining促进中心深圳交流会上您曾经介绍了一些,给许多人留下了非常深刻的印象,包括您对E-Learning在企业当中应用的一些感受体会。

马永武:E-Learning在企业的应用,我们每个月都会做一份报告,报告里面包括有效样本、学习覆盖率等等,我们要分析页面点击情况,以及关键字搜索的情况,及时发现员工在应用E-Learning中遇到的问题。我们培训总监、项目经理负责整个E-Learning的应用情况,他们都会去跟进了解。员工在E-Learning方面的应用还是很不错,据统计,今年三月份登录人数就有12000多人,71%的覆盖率,比上个月有小幅上涨。
李桂云:看到您的演示,觉得腾讯的确在E-Learning管理及推进上做得非常细致。E-Learning在腾讯学院被称为Q-Learning,Q-Learning能够在公司里得到很好的应用,您觉得有哪些核心的要素需要抓住?

马永武:有这么几点,第一点要提供好的合适的内容,不同公司的人想学的东西无论课程形式和内容都是不太一样的,内容要定制化,尽量少买通用的课程。第二点在内容建设上,比较受欢迎的都是内部的一些经验分享和大家关心的热点。这就需要做E-Learning的人要有很敏锐的眼光去不断跟进公司业务,然后去抓这些热点。比如我们最近的一个采访,微信出来以后,我们就迅速去采访微信团队是怎么做好这个产品的。第三点是在E—Learning学习里,运营是一个非常重要的工作,即怎样去经营这个东西,怎么样去宣传,怎么样通过一些活动发动大家参与学习,这需要有很强的运营意识。所以我认为要做好E-Learning这项工作就是做好三件事:内容建设、功能建设和运营。 


做广义的培训服务

李桂云:您曾提出从事培训工作,必须不断地进行创新,从培训内容到培训方式到服务都要找出创新点来。创新对腾讯这种讲究创新和创意的公司来讲,更为重要。您此前提到了培训内容及培训方式的创新,服务的创新该如何理解呢?

马永武:其实我觉得服务的概念包括两层概念,有广义和狭义的。先说广义的服务,我们的培训有两方面,一方面是说结合员工的能力素质模型和公司的未来战略发展,公司对人才有一个要求,基于这个要求我们去建立自己的培训体系、建立培训项目,我们要从上而下积极引导他们去学习。

另外就是对业务发展伙伴的服务,这是企业大学的第二条定位。前两天我们还在与业务部门经理讨论一个案例,腾讯做开放以后,我们要开放SNS的平台,有很多开发者来腾讯做生意,把他的应用放到腾讯的平台上,用户买了以后和腾讯分成,也就是facebook的模式。我们希望能有更多的人在这个平台上挣到钱,那么我们怎么才能帮助这些开发者做得更好?我们不仅仅是建立一个规则,腾讯学院要做的是通过一些培训的课程,或者一些在线的学习方式,让这些开发者先了解如何和腾讯做生意,怎么能做得成功,有哪些好的方法经验,我们会教给他们这一切。这些开发者就会感觉腾讯确实是比其他公司好,不仅分成比例好,而且还会帮助他们。腾讯学院拿出了比较多的精力和资源来帮助他们搭建这样一个平台,这就是我所说的业务的服务,也就是广义的服务。

狭义的服务其实是在培训中的那些服务工作,现在随着学习量越来越高,我们一万多人的公司,年面授的培训小时数已经达到人均40小时。这么大量的面授需要有一些服务的人员,两年以前我们开始把这部分工作剥离出去成立了一个外包团队,效果很好。今年有许多投资公司,包括一些中小型公司,他们自己还没有建立自己的培训体系,来跟我们交流,我们就会告诉他们培训体系怎么建立。对于一些合作紧密的公司,我们也会给它们一些课程的支持,包括培训。有些培训都是免费的,让这些公司更好地提升他们的能力,更好地认同腾讯的企业文化。我们会有选择地把内部课程开放给我们的合作伙伴,包括业务链的上下游合作伙伴。

李桂云:未来有没有一天会收费?

马永武:免费的可以有选择,给谁做不给谁做,可能基于他们业务的重要程度,而且我们会有限度地做。从长远看,尤其是在线学习这部分,我们会考虑做成一个盈利的项目,收费的项目。其实也给大家描绘了我们的蓝图远景,比如,将来两百人的腾讯学院,会有一半人是专职给客户做培训的,收费的,并且每个月要有利润。

说老实话,在现在看来,腾讯不为了挣钱,因为这整个收入在公司里面是很小的一部分,如果指望它去增加公司的利润,是不太可能的。但我们更看重那种价值和影响力,它能够加强这些合作伙伴与腾讯的关系,这对业务收入的回报会更大,另外也是腾讯尽企业社会责任和提升我们雇主品牌的一个方式。

培训团队管理之道

李桂云:您的培训团队目前已经有80多人了,在管理上有哪些经验可以谈谈吗?

马永武:我觉得做培训专业性很强,如果选择了做培训,他一定是喜欢这个行业,喜欢学习和分享。培训团队的管理有两方面,第一要带动整个团队强调培训不能就专业谈专业,一定要有一个业务的视野和商业的视野,与公司的业务紧密相联。第二要注重专业的提升和个人的成长,在腾讯学院我们经常会组织标竿学习活动,内外部交流,同时会就一些重点的课题和重要项目,做深度的研究、总结。我们经常一轮轮地研讨碰到的问题,然后想办法怎样去改变它。这也是一种行动学习吧。

李桂云:现在对行动学习的探讨也比较热,您感觉行动学习面临的最主要问题是什么?您最大的困惑是什么?

马永武:行动学习有两类,一类是基于问题解决的行动学习,一类是基于人才发展的行动学习,目的不同,做法也不一样,腾讯更多的是人才发展类的行动学习。

我们研究行动学习也很多年了,因此还是有一定发言权的。我们觉得第一类基于问题解决的行动学习,有时候太关注解决问题本身了,这样对人的学习反思和人才发展的作用会减弱。但是也有另一个矛盾,如果过于偏重人才发展的行动学习,即第二类行动学习,做的只是一些虚拟的课题,学员的参与也有限,人的成就感会比较弱,就可能没法对企业真正产生太多的影响。因此各有利弊。

李桂云:你们更多的是基于人才发展的行动学习,也就是模拟一些场景的学习方式?

马永武:对,但是模拟也会有问题,比如投入度的问题,也就是能否带来成就感的问题。对此我们当然也有一些解决的办法,比如会让高层关注和参与到行动学习的评审中,这样参与者就会很有成就感。因为虽然是模拟,但是如果是马化腾来听了,并且给了反馈给出了建议,对参与者的帮助和提高就很大,他们也会愿意做这样的事情。

李桂云:很多人都觉得培训者这个角色在机构里面稍微有一些尴尬,不知道你们这样的团队会不会有这样的一种感觉?

马永武:我也经常会碰到这个问题。但是跟大家去交流、去谈,我觉得首先是要有好的心态,就是作为培训者这事你要认了,你要不认你就别干这行。因为你不是做业务做产品的,你是做支持的,你的成就感不会来自于产品,所以你也不要有那样的期望值。所以第一要做好期望值的管理。第二在招人的时候要选好,如果他真的喜欢做培训,他就能坐得住,就会愿意潜心做研究,愿意做体系建设性的工作。而且做培训还是要选一些有积累和阅历的人才好。第三点就是作为培训团队的管理者,也要有一些手段和创造一些机会,能让大家有成就感。同时也需要向老板申请这种奖励,我们现在就有很多奖励,腾讯每个季度都有CAO特别奖。

培训行业需“精进”

李桂云:抛开团队管理这个话题,在培训领域里面工作这么多年,您也经常出席培训及人力资源领域的会议及沙龙,您对整个圈子有什么建议?

马永武:我在培训的圈子里甲方和乙方都做过。我自己挺深的一个感受就是说,培训这个圈子,是一个挺好的圈子,开放、分享和交流非常好,这可能比其他圈子做得更好,大家都有相互学习、分享、交流的意识,这是一个非常好的趋势,好的现象,我也挺喜欢这种氛围,并且身体力行,经常参加这种分享。

李桂云:是,您的开放意识特别强。

马永武:只有大家分享才能做得更好,开阔视野才能见识更多。另外一个感受,我觉得培训不能过分强调培训专业,虽然培训是需要很专业的,但有时讨论的一些内容有点太专了,甚至唯恐别人不知道自己有多专业。其实如果培训脱离了对客户的服务,脱离了培训对象的业务,脱离了他们的一些感受,没有针对性地解决他们的问题,那就是空的。我觉得在培训圈子里面更要强调以解决问题为导向。

李桂云:那您从腾迅学院这个角度,期望能为培训这整个行业做一些什么事?

马永武:第一就是开放,腾讯在讲开放,培训也在讲开放,把我们的一些经验一些做法开放给别人,如果有一些平台和机构能够让大家经常在这个平台上研究一些培训的规律性的东西,做一些很有深度的,具有实操性的研究,这个是很重要的。我很愿意去参与,尽一份力。另外,我挺认可凯洛格企业大学白皮书6.0版本的题目:“精进”。我很认可这一点,现在大家做培训,不要再没完没了地找很多新的工具、新的方法论、新的概念。其实没有太多新的东西了,通常做的效果不够好,是因为做得不到位,做得不精。早些年做培训的时候,是从无到有,现在应该是从有到精。我的建议就是要把事情做精,坚持下来去做就会有效果
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