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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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HR如何避免集体跳槽频繁出现  

2014-08-13 08:41:06|  分类: 案例剖析 |  标签: |举报 |字号 订阅

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HR如何避免集体跳槽频繁出现 - 智舵.管理咨询 - 侠者大也

 

事出有因

  方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码,除了周险峰以外,方正科技产品中心总经理吴京伟,销售平台副总经理吴松林,产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。

  近年来,我们的耳边不停地出现此类离职事件:陆强华离开创维,带着一群人去独自创业;当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”,几年以后,一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现,有二成属于集体跳槽。

  集体跳槽事件之所以频繁出现,集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾?我个人认为,首先要尊重职业经理人,看到他们的价值所在,随着其价值的提升满足其需求的提升,让他们有归属感。其次,老板要充分整合企业资源,创造良好的上升环境和创业环境,使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外,集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题,干部轮岗和更替制度不够健全和有力,对此类事件防范不够。

  有机可乘

  集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益,经常有人跳槽却被忽视,时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制,很多老板根本不懂这个道理,不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法:1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象,采取“假镇定”的做法,居然说:你们也不怎么样,要走就走,还怕招不来人?换帮人说不定更好。人力资源是干什么的,就是管招人的,否则他们也是闲着。2.从高管角度来说,为什么会集体跳槽?我想不过是给自己增加一个更大筹码,现成的管理团队可以在短时间内创造效益,从而巩固自己在新东家的地位,这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员,根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管,不是称职的职业经理人。

  而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上,没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样,企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走,不如说是团队核心群出逃。此时,董事会就要想想,为什么手下的忠诚度这么低,是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走,水向低处流,这是很正常的现象,毕竟每个人都有追求自己利益的权利。

  沟通不足

  集体跳槽导致人才大量流失,缘于企业对人才的重视程度不足,没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的经营者未能认识到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补,为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用,有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能,了解员工出走的原因,对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通,很大程度上造成了任用上的失策,这就是老板的失职,然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素,让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。

  集体跳槽,是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。

方正电脑公司的绩效管理

 1999年,方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施,至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念;2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性,进一步提高了考核的有效性;2001年,在公司规模扩大与业务细分的情况下,单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要,绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节,随着公司的发展,第三套版本开始建立起来。方正电脑公司的绩效管理目的明确,首先是客观评价员工工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后,给员工与其贡献相应的激励。在这个体系中,公司全体成员都扮演着重要的角色:高层管理者是倡导者和核心;人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者;部门经理是设计者和执行者;员工则是参与者与反馈者。

  (1)在这个体系中,工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标,即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要,它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中,落实到行动中。

  (2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初,员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标,按照SMART的原则制定本季度个人的绩效计划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行,通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表,它体现的是监督职能。

  (3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序,按照一定的比例分布归入7个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用,不同性质的岗位,绩效工资比例大小不同,而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新,我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中,能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时,我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本

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