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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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公司办公室里挂什么图?  

2015-06-23 16:48:38|  分类: 战略决策 |  标签: |举报 |字号 订阅

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公司办公室里挂什么图? - 智舵.管理咨询 - 侠者大也
 
每每观看国产战争片,常能看到作战指挥部的墙上挂着一幅作战地图,图上标示着作战双方的战略布局和行军路线。那么,在企业的日常运营中,我们的办公室里需要挂什么样的地图?
战略版图
何谓战略,定义五花八门,但大体上的含义无外乎是,战略是实现组织目标的总体行动方向。通俗理解的话,战略就是选择,没有放弃就没有战略。战略是一家公司前进的指南针,标示出未来要去的方向和到达的路径。
在战略版图中,我们需要回答几个问题:
1、公司如何凝聚人心,公司的使命和愿景是什么?
2、公司的目标是什么,是如何设定的?
3、公司的内外部资源能否支撑战略的达成?
4、公司在产业上如何布局,如何实现产业的重构?
5、业务单元如何获得竞争优势,如何在三维竞争中找准定位?
6、如何选择实现战略的实施路径?
首先,勾勒出公司的愿景。愿景是一幅图景,是未来追求的理想。通过愿景,可以凝聚一批人为之奋斗。人们跟随的是内心所追求的东西,比如说华为的愿景:丰富人们的沟通和生活。这个愿景宏大而抽象,但仍能感觉到创造历史和改变生活的豪迈和勇气。比如说阿里巴巴的愿景:成为一家持续发展102年的公司,能够感受到这家公司的雄心与梦想。
组织版图
当公司战略明确后,企业全体员工为实现共同的目标,就需要通过组织去达成。组织通过分工和整合的方式,提升运营的效率。通过责、权、利的统一,促进团队的有效协作,实现团队1+1>2的效果。对于企业来说,土地、资源、技术、人才等都是生产要素,能够给组织带来价值的回报。实际上,组织也是生产力,科学设计的组织架构,能够带来运营效率的提升;而不科学的组织架构设计,带来的是组织内部的摩擦,降低内部的运行效率。
在组织版图中,我们需要回答几个问题:
1、根据战略和业务,选择什么样的组织形态?
2、通过业务价值链,如何划分组织的职能?
3、在职能进行划分的基础上,依据什么维度设计部门?
4、组织的层级如何设置?
5、组织的管理幅度设置多大更合适?
6、岗位的职责范围设置多大?
7、岗位的编制数设置多少?
组织的设计是为了实现组织的目标,在进行组织设计的时候,需要考量的因素很多,战略、业务模式、产业、组织生命周期、技术、环境、人员等都会影响组织的最终形态。从本质而言,组织需要解决几对关键的矛盾:
第一对矛盾:分工和整合。分工促进了社会的发展和组织的进步,分工细到何种程度,很难笼统定一个标准。但有几点是可以确定的,一是组织规模越大,分工越细;二是外部环境越稳定,分工越细;三是所在行业的专业技能越高,分工越细。分工之后还需要整合,只有分工,没有有效的整合,必然会出现“各人自扫门前雪”的情况。组织发展到现在,分工的问题基本上解决了,但对整合的研究和实践仍显乏力。
第二对矛盾:分权与集权。集权有助于提高决策效率,分权有助于激活团队动力。当华为喊出“让听见炮火的人来决策”,实际上就是因为决策链过长,组织顶端的人不了解一线情况,在信息不充分和信息失真的情况下做出的决策往往解决不了问题,而一线的人掌握了大量的一手信息,缺没有决策权,所以如何平衡好资源和权利的分配,成为组织需要面对的一大挑战。
第三对矛盾:个人目标和组织目标。组织的最高境界就是个人目标和组织目标的有机统一。组织的目标一般都比较明确和专注,企业的目标就是满足和创造客户,实现合理的利润。但个人目标会比较多元,因此,在组织中,个人需要控制自己的喜好和追求的目标,当个体一旦觉得自己的目标难以通过组织达成的时候,个人就会选择离开。因此,我们常常看到很多企业的高管在离职后发表富有情怀的离职演说:我要去追求个人的梦想。
人才版图
二十一世纪最贵的是什么?人才。相信很多人都不会反对,业绩的背后是团队,没有强大的团队不可能做出靓丽的业绩,也不可能成就强大的组织。全国工商联对2014年民企500强进行调研发现,人才缺乏成为影响民营企业500强发展的最主要因素。实际上,人才缺乏问题也不仅仅在民营企业存在,麦肯锡在几年前就发出了强烈的呼吁,企业要做好开展持久 “人才保卫战”的心理准备。
在人才版图中,我们需要回答几个问题:
1、公司需要什么样的人才,如何做好人才的预测?
2、关键岗位的人才能满足未来业务的要求吗?
3、支撑战略的达成,哪些人群是核心人才?
4、什么样的人才结构更符合业务要求?
5、如何做好人才盘点,目前的人才供给是什么状态?
6、人才缺口,哪一种补给策略更为有效?
打造高效的人才管理系统是很多企业追求的目标,首先要做好人才需求的预测,对业务清晰的认识和判断是做好人才需求规划的前提。通过对战略和业务的分析,找到企业的核心岗位和关键人才。关键人才比较容易判断,一般而言,组织层级较高的人群都可以纳入关键人才。核心岗位就是那些影响战略达成的岗位,不一定是级别高的岗位。比如说,迪斯尼乐园有一个核心岗位是很多人都想不到的,那就是清洁工,因为清洁工不仅仅打扫卫生,还兼任向导,而游客来自全球,所以清洁工需要掌握几门语言,他们高质量地服务游客,才能够让迪斯尼的价值主张得到充分落实。对人才进行预测,分为人才结构预测和人才数量预测,人才结构预测包括技能、性别、年龄等结构性指标,人才数量的规划可以结合预算、工作效率、标杆学习等方法进行确定。其次,对人才现状进行盘点。人才盘点分为综合性盘点和专项盘点,综合盘点是基础情况盘点,包括人才数量盘点和人才结构盘点,专项盘点主要是指就关键岗位人员的能力进行盘点。通过人才需求的预测和人才现状的盘点,从而发现人才的差距。
人才补给策略主要分为外部招聘和内部能力建设。企业投入到满足人才补给的资源基本上是恒定的,如果把这块资源比喻成一块蛋糕的话,外部招聘和内部能力建设就好比是两个组成部分,如果更多倾向于外部招聘,则会降低对内部能力建设的要求;反之,则会增加对内部能力建设的投入。当外部人才市场比较充裕,并且内部培养的周期较长时,企业基本上就会选择采用外部招聘的策略。当然,外部招聘也会存在诸多问题,比较明显的有三个问题:一是人才的适应性,能否真正融入团队,发挥价值需要较长的时间;二是会打破现有的薪酬体系,一般而言,外部招聘的人员比内部同等岗位的人员薪酬要高,道理很简单,因为企业购买的是应聘者过往的经验和能力,而企业无需支付培养成本;三是可能会挤压现有人员的上升空间,因此,很多企业会加大内部人才培养的力度。
战略、组织和人才的耦合关系
钱德勒在他那本经典的著作《战略与组织》一书中,提出了极富洞见的观点:战略决定组织,组织跟随战略的变化而调整。企业选择不同的业务模式,组织和人才也会随之发生变化。比如说,加盟和直营两种不同的业务模式,从组织角度来看,加盟模式下组织体系是围绕加盟商展开的,而直营模式下组织体系是围绕店铺展开的,对人才的能力要求和考核方式都会进行相应的调整。
从时间角度来看,战略考虑的周期较长,一般会有三五年的规划,而组织架构的调整时间放在一年内更为合适,承接的是年度经营计划,人才规划的时间周期可长可短,短周期计划则承接组织,长周期规划则承接战略。这两年有一个很明显的趋势,对人才的重视度越来越高,人才的重要性越来越凸显,不管是王明夫在文中提出的人才版图决定业务版图,还是柯林斯提出的先人后事,与钱德勒提出的战略决定组织,人才适配组织这个观点并不矛盾,区分点就在于不同层次的人才,对于关键性人才而言,的确人才可以影响战略和组织,但对于非关键性人才而言,还是会沿着战略和业务定位—关键成功要素—组织岗位—人才要求这条路径展开。不管未来如何,有一点是可以确定的,那就是战略、组织和人才不是简单的决定关系,而是一种耦合关系,相互影响和作用。
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