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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

绩效考核在民企如何实施到位?  

2015-08-19 12:09:12|  分类: 人力資源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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绩效考核在民企如何实施到位? - 智舵.管理咨询 - 侠者大也
 
一、民企普遍存在的问题
目前很多民企制度方面存在问题,我认为,主要反映在三个方面:一是不规范,要么制度太空泛,要么制度太细;二是不系统,基本制度不全;三是不衔接,制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度,或者制度不规范,必然给管理带来若干问题,有章难循必然导致有章不循。因此,民企应该尽快建立适合的制度体系,来促进企业的不断规范。
对于考核的问题,我们经常讲,没有考核,就没有管理;没有考核,制度也难以落实到位;没有奖惩,考核将毫无意义。建立完善的考核体系,可以让企业处于受控状态,可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。
一些民企在考核方面存在的普遍问题:一是没有建立考核制度;二是建立了考核制度但没有很好地实施;三是考核制度本身存在问题;四是存在考核过度的问题。考核不到位,就会导致评价的失真,仅凭领导的印象和好恶打分,长此以往,必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。
二、民企考核体系的构成
无论企业大与小,都应该建立适合自身企业特点的、系统的考核体系。民企的内部考核体系,我觉得应该从以下三个单元着手:
一是绩效考核单元。绩效考核,是针对企业所属各单位的考核,而不是针对员工个人的考核;绩效考核的目的,也不是对员工个人的评价,而是对各个单位的绩效评价。按照绩效考核结果,来核定各个单位的奖金数额。绩效考核的内容,涉及各项主要经济技术指标。一个可行的绩效考核方案,既可以保证绩效奖金发放更加科学,同时也为提升经营管理水平提供保障。
二是行为考核单元。与绩效考核的对象恰恰相反,行为考核是针对员工个人的。行为考核的内容,涉及劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等等,考核的目的在于督促各项规章制度在员工身上是否得到了落实。行为考核对于良好企业文化的形成具有重要作用。
三是专业考核单元。专业考核是由各个职能部门负责,按照企业年度经营管理目标,和各自专业管理的需要,制定的各项专业管理考核细则。由各职能部门负责落实并检查,将考核结果纳入企业的奖惩体系。专业考核实施到位,可以大大提升企业的专业管理水平,
这三个考核单元,构成了内部的考核体系。三个考核单元,各自的考核内容不同,考核对象不同,考核形式不同,考核周期不同,考核作用也不同,考核主管部门也有着明确的分工,具有很强的可操作性。
三、民企绩效考核的本质
绩效考核是考核体系中最重要的部分,那么,我们应该如何来认识绩效考核?绩效考核的根本目的又是什么?
对绩效考核的理解,很简单,就是通过对各个单位、各个部门的一系列关键指标的考核,促进企业主要经济技术指标的不断进步,而这些指标的改进和提高,不是哪一个员工就可以改变的了的,它是一个班组、一个车间、一个部门等各个单元共同努力才能获得的。所以,绩效考核的对象不是员工个体,而是一个班组、一个车间、一个部门这样的团队。
绩效考核作为一种管理手段,它的根本目的是什么?绩效考核的根本目的,就是怎么把钱分好,分的公平,分的合理,分的员工有积极性,分的员工接受公司规章制度约束,分的员工认同企业的核心价值观,分的员工很想在企业干下去而不想辞职。
只要这样认识到位了,绩效考核也就容易操作了,也就能够让员工理解了,基层单位也就会主动配合了。当然需要注意的,就是不能把它当成克扣员工的手段,如果做的的确好,就必须兑现奖励,否则员工就不会再相信你。只要持之以恒地做下去,就会发挥绩效考核的作用。
四、如何进行绩效考核
对绩效考核有了基本的认识之后,就要考虑绩效考核的实施问题,那么,怎样才能实施到位?
一是打好一个基础。做好绩效考核,必须首先打好一个基础,这个基础就是在岗位分析的基础上,把定岗定编搞好。岗位分析的目的,在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的,在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上,就可以核定各单位的劳动定额,确定各岗位的基础奖金差别,为考核公平奠定基础。
二是成立一个小组。企业规模较小的企业,考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业,一般都设立绩效考核委员会负责。委员会一般下设考核小组,考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成,考核小组由具体考核人员组成。要明确绩效考核委员会的主要职责,也要明确考核小组的具体职责,譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等,应该由考核委员会负责;具体的考核实施,应该由考核小组负责。考核小组成员应相对稳定,且具有较强的专业能力。
三是制定一个方案。考核方案要尽可能做到系统和周全,应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括:考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序,还要明确考核数据的来源、提交及审核等。刚性考核是绩效考核的基本原则,分级考核是绩效考核的一般形式,这个应该在方案中予以明确。考核方案一般每年度修订一次,如果内部条件和外部环境发生较大变化,也可半年修订一次。
四是确定考核内容。考核内容分为两大方面:一是生产单位,二是职能部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点,包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对职能部门考核指标的设定,要尽可能对考核指标进行量化。确定考核内容和项目后,就要确定考核指标。考核指标确定后,就要确定考核标准,一要确定各个考核项目的权重,二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小,视企业具体情况进行确定。有的项目,权重未必大,但它一旦出现问题影响很大,如安全事故,可以通过加大扣罚标准来进行考核。
五是建立考核流程。考核流程应该越简单越好,要尽可能地降低考核的成本,对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式,最好不要采用,事实证明得不偿失。基本流程是:各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。这里需要注意的,对可能存有争议的项目,考核员应提前与被考核单位进行沟通,核实考核数据的真实性。
六是用好考核结果。考核结果的应用,主要体现在绩效奖金的合理分配上,其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的,就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值,高了就要奖,低了就要罚,并且最好奖罚对等。要把考核结果作为奖金公平分配的依据,而不要把它当做减少奖金发放的手段。职能部门除了接受自身的考核外,还应与各生产经营单位的考核挂钩,生产系统、经营系统做不好,职能部门的工作也是毫无意义的。
五、如何保证考核到位
绩效考核是个大课题,因为它涉及薪酬分配,涉及员工切身利益。那么如何做好绩效考核呢?根据木子斫的经验,可以采取分层分类考核的办法。
分层分类的依据。企业的组织架构,有层次之分,这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说,任何组织的结构都是有层次的,譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要关注的分层的问题。企业不仅有层次之分,还有岗位之分,又因为岗位性质不同,就出现了岗位类别的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同,就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配,另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此,企业中的员工也就有了不同的类别。分层是由企业的组织架构所决定的,不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的;分类是由岗位性质所决定的,不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下,我们就可以有针对性地制定绩效考核方案,实现分层分类的考核。
如何进行分层分类考核。可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案:一是对决策层,可以采取年薪制的办法,除常规管理事项考核外,更应该加大对效益指标的考核。二是对管理层,也就是企业的中层,包括部门的负责人,分支机构的负责人,也可以包括车间主任,以及工程技术人员等,应加强对他们的过程考核。三是对执行层,也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员,考核应侧重岗位责任制落实和行为规范为主要内容的考核。
实行差别化考核方案。从分类考核方面来讲,可以结合薪酬制度设计,分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案:一是对管理类岗位,实行岗绩工资制。二是对生产类岗位,实行计件工资制。三是对销售类岗位,实行提成工资制。
六、需要该注意的几个问题
民企的考核体系建设,绝不能走向形式,必须以实用为主。作为这一体系中的三个方面内容,既有区别,又有联系。绩效考核是评价企业当期的整体业绩的,行为考核是评价员工个体的行为规范的,专业考核是评价各级管理者的管理能力的。我认为,需要注意以下几个方面的问题:
一是不要夸大考核的作用。考核作为管理的一个重要手段,可以对企业的生产经营状况作为理性评价,对员工
行为进行规范,对专业管理水平进行检验,但也不能过分夸大它的作用,应该明白,任何时候、任何情况下,企业的绩效不是靠考核考出来的,而是大家实干出来的。
二是不要用绩效考核结果来评价员工。绩效考核是对绩效的评价,不是对员工个体的评价,这也就是说,绩效考核时对各级组织的考核,而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜,才能发挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核,并不是严格意义上的绩效考核。
三是必须把握好系统的平衡。从两方面理解:一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别,另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面,正常生产情况下,如果业务板块之间出现较大的收入差别,肯定是方案本身出了问题。
四是指标设定要合理。考核指标定的低了,失去了考核的激励意义;考核指标定的太高,同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑,企业的历史最好水平,企业过去一个时期的平均水平,同行业同类企业的先进水平,以此来保证考核指标的合理性。
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