文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。
随着培训领域的不断完善和发展，我们越来越重视“以终为始”和“以人为本”这两个理念，这让我们变得更加“有用”。但同时，我们还是会面临一个不可避免的难题——如何变成业务部门眼中真正的有用？
其实，只要我们稍加留意就会发现，不仅培训领域在不断的完善和发展，其他业务领域也是在快速的迭代更新，环境的改变推动了理念和技术的发展，激烈的竞争加强了行为的结果指向性。今天，我们就从营销视角看看培训可以如何优化。
就像做培训的人都知道柯氏四级评估一样，几乎所有做营销的人也都知道一个经典的理论，那就是——4P理论。这个理论告诉我们，如果你想做好营销，一定要想清楚4个问题：
1、你的产品（product）是什么？
2、你的价格（price）定位是什么？
3、你的促销（promotion）策略是什么？
4、你的营销/客户获取渠道（place）是什么？
随着营销技术的不断发展，4P理论也得到了进一步的完善，增加了3P，发展成为了7P理论。
5、你的产品的定位（position）是什么？
6、你的人员（people）设置是什么？
7、你提供产品和服务的熟练程度（proficiency）如何？
至此，营销领域的经典理论完成了蜕变。但就在我们打算潜心研究一下这个升级后的经典理论时，营销领域发生了一轮新的变革——7C理论替代了7P理论。而这一变革，也被誉为适应市场变化的成功变革！
总体来讲，7C理论与7P理论最大的不同是视角的改变——由内部视角转变为外部视角。具体来说，从关注自己的产品转变为关注客户（customer）的需求；从关注产品的价格转变为关注客户的成本（cost）；从关注促销策略转变为关注双向对话（conversation）；从关注营销/客户获取渠道转变为关注客户获取产品的便捷性（convenience）；从关注产品的定位转变为关注产品更加明确（clarity）的定位；从关注人员配置转变为关注客户服务（customer service）；从关注产品和服务的熟练程度转变为关注建立客户的信心（confidence）。
那这样的视角转变，究竟对培训有怎样的启发和借鉴意义呢？
从“以客户为导向”的本质来看，培训和营销所做的事情是趋同的。这也就意味着，如果我们想使培训更加“有用”，同样也需要我们进行一场视角转变的变革，从内部视角转变为外部视角。
1、产品VS客户
传统的内部视角使我们把目光更多的集中在了自己的产品上，于是我们能够看到过去的培训部门往往存在“闭门造车”的情况，自己认为找到了一个关键点，然后就不辞辛苦的开发课件，精雕细琢，不断完善。等我们觉得开发完成了，然后拿着自己的产品去和业务部门进行营销，才发现自己找的点好像不是那么准确，怎么办？
客户（Customer）视角告诉我们，我们应该在着手开发产品之前，先详细了解客户的真实需求，帮助他们找到问题的关键所在，然后一起讨论和确定解决问题的关键点，进而形成解决方案，最后按照达成共识的方案进行项目的开发和落实。这样，不仅确保了项目本身的有用性，还为培训部和业务部门接下来的合作奠定了基础。
2、价格VS成本
传统的内部视角让我们把关注点放在价格上，于是培训部门变得越来越“廉价”，企业内部自己组织的培训基本变成了免费的。但令人的尴尬的是，即便是免费的，员工参加的意愿仍然不理想（所以现在多为行政命令），作为培训部门不禁要问“还要我们怎样，难道要我们给员工钱才能让他们心甘情愿的来吗？”
成本（Cost）视角告诉我们，尽管培训没有收费，但员工来参加也是有成本的，那就是时间成本和机会成本。如果培训不能做到物有所值（价值=时间成本），那员工就会感觉浪费时间，自然不会参加；如果培训不能让业务部门的领导觉得是在提高下属的工作能力，那么员工来参加培训就可能降低领导的认可，进而错失晋升的机会。所以，我们应该衡量培训的价值与成本之间的比例关系。
3、促销VS对话
传统的内部视角让我们把关注点放在如何推销自己的产品上，于是我们发现培训部门普遍采取了“推销课程”的策略，把自己开发的课程各种包装，对外部采购的课程更是要求包装精致，要有“专业咨询公司的范儿”、要有“国外培训公司的范儿”，讲师的背景资料一定要“耀眼”。殊不知，培训部门恰恰就毁在了促销包装上，逐渐成为了业务部门眼中的“花架子”和“大忽悠”。
对话（Conversation）视角告诉我们，营销应该是一个双向沟通的过程，而非一味的包装和宣传。客户之所以会采纳你的产品，是因为他真正需要你的产品，所以关键在于他的需求和你产品的匹配度。客户的需求是问出来的，是分析出来的，是一起讨论出来的，先了解清楚需求，然后再看产品是否能够满足。好在培训产品是具有很强的调整性的，从“有用”的角度来说，这也是一个必须的环节，而非可选环节。
4、渠道VS便捷
传统的内部视角让我们注重营销/客户获取渠道的开发，关注接收到信息的量和覆盖率。于是，我们看到培训部门在每次培训前会做大量铺天盖地式的宣传活动，公司网站、内部通知、张贴海报、食堂桌牌等等。但当我们到培训教室实地去看的时候，我们会发现到场人数与宣传的阵仗是明显不匹配的。
便捷（Convenience）视角告诉我们，不仅要考虑营销的推广覆盖率，还要关注客户获取产品的便捷性，比如：培训组织的时间与业务部门的工作进度是否冲突？员工到现场参加培训是否能够获得直接上级的支持？培训的时长是否符合业务部门的工作特点？是否有更好的方式帮助员工进行提升？其实，近几年的微课就是提升学员便捷性的很好尝试。
5、定位VS明确
传统的内部视角让我们了解了定位的重要性，但培训部门的定位还一直处于模糊的状态。大多数企业的培训部门很难说清楚自己的定位，是战略部门？绩效改进部门？还是服务部门？以致于业务部门也很难给培训部进行定位，更不知道应该如何进行合作。
明确（Clarity）视角告诉我们，不仅要进行定位，还要进行明确的定位，并且与老板、业务部门达成共识。通常培训部门的角色定位，有四种：学习平台、绩效顾问、业务伙伴和变革推手。
前两个角色定位偏重于服务、支持和推动的作用，后两个角色定位偏重于经营、驱动和引导的作用。具体定位时，要根据企业的发展阶段、老板对培训部门的定位、业务部门对培训的要求以及培训部门的能力等因素，进行综合考量。只有定位清晰了，才能够更好的开展工作，实现与业务部门的良性互动。
6、人员VS客户服务
传统的内部视角让我们关注人员的配置，于是各个企业的培训部门就有了“标准的”岗位编制，按业务、职能进行模块划分，然后参考其他部门的岗位编制进行设定，从而保证在人员配置方面的“合理性”。但从对业务部门的采访结果来看，他们则普遍认为“不公平”，一方面认为培训部门的人员配置过多，另一方面认为相比业务部门相同职级岗位的工作来说，培训部门要轻松得多。
客户服务（Customer service）视角告诉我们，人员配置的关键不在于部门之间的横向比较，而在于为客户能够提供怎样的服务，以工作的实际价值和内容进行岗位的设置。换句话说，培训部门要能够说清楚岗位设置的具体理由，负责为客户提供什么价值的服务，以及为什么进行这样的岗位角色分工。如此一来，不仅岗位配置更加合理，同时还能够明确客户服务的内容，提升服务质量。
7、熟练程度VS信心
传统的内部视角让我们关注提供产品和服务的熟练程度，把目标聚焦在效率上，于是培训部门就越来越像一个“常规事务部门”，拟定培训安排、邀请老师、发布通知、准备物料、布置教室、现场拍照、培训评估、打扫现场，这一系列的常规动作让从事培训工作的人越来越“熟练”，但也逐渐丧失了创造力，模糊了培训工作的价值所在。
信心（Confidence）视角告诉我们为客户服务的关键不在于熟练程度，而在于建立培训部门在他们心中的信心。只有怀着这样的心态服务，培训部门才能做到精益操作，持续创新；而只有业务部门对培训部有信心，才能形成良好的合作互动，促进企业达成战略目标落地。
企业的部门分工有利于提高管理效率，但同时也形成了一个个“围墙”。职能部门都应该不时走出围墙看一看，相互借鉴一下优秀的管理方法，听一听围墙外的声音。
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