文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。
无论是企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是做对的事情，一种是把事情做对。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得·德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事：一个本是我国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想指导下，不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时，公司领导对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才三五年时间，这个企业集团的一些主导产品的效益相继下滑，以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振。
所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。
领导要求员工正确地做事本无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者的任务是确定目标——“做对的事情”，而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在一个部门，领导应该注重的是“做对的事情”，而执行者则应全力“把事情做对”，这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事情”，执行者要想把事情做对，即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了，才能事半功倍；反之，即使能在短时间内奏效，对企业的长期发展也不会有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。
把事情做对并不难，难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。一些成功者的经验说明，要想坚持做对的事情，须有以下七个要素：清晰的自我认知度、对大局的把握力、独到而又深邃的洞察力、扎实的调研功底、对情况的熟知度、科学的民主决策机制和快速的应变能力。
在现实生活中，有很多人做事不看方向，只顾埋头走路而不抬头看路，只顾在某一段时间内把事情做对，而不去看把事情做完以后会不会有好的效果，即有没有考虑这个事情这样做是不是对的，它的方向是不是自己想要的。结果走得越快，离目标越远。
“做对的事情”是一个宏观的概念，是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架，在大是大非的立场上制定原则，不会受到某些局部的限制，并且是从企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的，但是对整个企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些夕阳行业，它们的有些产品已经快要过时了，处于被淘汰的边缘，这时你再怎么想办法提高产品质量，再使用什么营销新招，可能也不一定会见效，甚至可能花的力气越大，企业的损失就越大。
有些人很辛苦地劳碌了一辈子也没有过上好日子，但有些人却早早地、轻轻松松地过上了好日子，这是为什么呢？其实道理同上面所说的一样，即要先抬头看路，再把路走好。
联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论，就是一个“做对的事情”的范本。他说：“在国际市场上竞赛，中国这只迟来的乌龟，与其与外国兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上，由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“做对的事情”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系，我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念，改良自己的工作方法。
做对的事情
《孔子家语》里记载了这样一个故事。
鲁国制定了一条法律：如果鲁国人在外国沦为奴隶，只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来，可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。
这个法令出台后，大大推动了鲁国人的救赎行动，产生了极好的社会效果。
子贡是孔子门下最有钱的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列国的途中，遇到了一位鲁国奴隶，于是花钱把这个人赎了出来。
子贡觉得自己应该做得更高尚一些，于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁，并声称：“愿意自己承担所有的费用，不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。
子贡回国去见孔子，孔子吩咐学生说：“如果子贡来了，你们拦住他，因为我不想再见到这个人。”
子贡感到很委屈，于是冲破阻拦，见到了孔子，要跟孔子讨个说法。
孔子说：“你的行为没有损害你自己的价值，却损害了国家的法律。因为你，从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”
果然，不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后，产生了消极的影响：赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度，肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。
在子贡看来，他做得非常“好”；而在孔子看来，子贡虽然做得“好”，却没有“做对”。
很多时候，我们拼命地工作，为工作放弃了一切，但也损失了很多，包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是，到头来却发现，我们所做的并不是自己想要的。大多数情况下，“做好”并不代表“做对”，这是一个简单的道理。
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