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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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杰克·韦尔奇的用人之道  

2011-11-02 00:08:25|  分类: 成功之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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杰克·韦尔奇的用人之道 - 李侠训练 - 李俠訓練管理諮詢機構

 

美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬的CEO”、“美国当代最伟大的企业家”。

  韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说:“我最大的成就就是发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。”

  韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系,使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”,成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。

  一、唯才是举

  韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解,通用电气有十分广泛的业务,内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的?我们且听他是怎么说的:“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。杰克用人的条件是:关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历,看中的是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时,韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼,达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。

  韦尔奇善于发现大批人才,1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部,聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效,当公司聘用下级军官到80名时,韦尔奇将他们所有的人请到GE总部,跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象,于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官,其中不少人已得到显著的提升。

  韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到最充分的表现。公司的最高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展,对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始,晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者,制定出所有关键职位的继任计划,并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通用电气公司的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括通用电气公司主管的实际经营结果和工作目标的比较,以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。

  这份报告最迷人的地方在于成就分析,一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备,长达十至十五页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点,以及其他有关的资料,从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向:譬如建议任职海外、到研究所进修,或是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析是在70年代为了评估主管们所设计的一种工具。到了韦尔奇手里,它已成为一种帮助主管们成长的一种工具,是通用电气用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。

  在会议的进行阶段,韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的的评介简册,包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时,雇员的相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员,他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有他深刻的见解,他说:“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者:不论在那一个级别上,他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力,而不是那种使人懈怠、失望,只会控制人的管理者。”

  韦尔奇一直都在寻找最好的员工,他说:“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到最优秀的员工。没有最好的运动员,你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气公司拥有世界一流员工,所以它也是世界最有竟争力的公司

二、勤教严绳

  自韦尔奇任通用电气公司总裁以来,对公司进行大刀阔斧的改革,在改革的过程中通用电气几乎对所有的部门削减成本,却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元,用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备,面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。为了使通用电气更好的适应时代的发展,韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的的课程直接与公司的战略重点相联系,经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们的钥匙。杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。这个培训中心独到之处在于:(1)为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道;(2)激发出史无前例的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余;(3)向通用电器公司的主管灌输通用电器公司的新价值观。(4)每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用电气的教育立足于解决实际的问题,而不是空洞的理论。

  在克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念:自信、坦率,以及面对现实的勇气,哪怕是身处坚困的逆境。例如在培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题:杰克韦尔奇是通用电气公司有史以来最伟大的总裁。

  通用电气的经营策略和目标简单明确,对达不到要求的部属,韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二,否则将面临被撤掉或出售。为此,GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后,1983年和1984年,通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的,如在培训中心的提问会上,一位业绩不佳的部门经理忧郁问其部门前途,韦尔奇说:“你们部门已在出售之列,不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。正如韦尔奇的一位合伙人所说的:“韦尔奇会说是,不过他从不说也许”。

  韦尔奇在十分重视通用电气公司伦理道德的教育,从1985年起,公司要求主管必须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。遵守伦理道德也成为工作职责和绩效评估的一部分。韦尔奇对通用电气的主管说:“在有关清白和公司政策方面,信息非常明确。你们必须对自己组织的行为负责。擒贼擒首,公司对于任何人有任何违法行为,决不宽待。”若部门的业绩欠佳,韦尔奇还会给机会,但员工违反了职业原则,韦尔奇会立即开除。如以色列空军将领多藤与通用航空发动机企业的一名员工勾结,将超过3000万美元的美国政府基金转存入多藤的帐户,多藤被以色列判刑,被起诉的通用电气公司员工则被开除。通用电气充分与联邦调查员合作,最后还签付了6900万美元的和解金。

  三、刚柔并济

  韦尔奇在管理上会给部属很大的自主空间,前提是要干的好。正如一位部门经理说的:“如果你干的好,你会比大多数上市公司的经理有更大的自由。但是当一个部门表现欠佳时,控制权会被牢牢的收回”。

  韦尔奇下面有20名左右的负责人,每一次加薪或减薪,每一份奖金,每一次优先认股权的授予总伴随着充满期望和坦诚的交谈。通用电气公司高级副总裁盖利说:“韦尔奇总能刚柔并济,当他交给你奖金或优先认股权时,他同时也会让你知道他来年想要的东西。”

  通用电气的发展,韦尔奇很高兴让员工得到实惠,1998年通用电气确定薪水的增幅4%的目标,但是在无职位晋升的情况下,基本薪水一年中增加25%,现金奖金在一年中的增幅可在基本薪水的70%到200%不等。他扩大认股权的范围,在以前只有高级管理人员有资格得到,现在约有27000雇员持有认股权。仅1998年第一季度约3900名雇员获得认股权的净收益达52亿美元,审阅奖金名单令韦尔奇高兴不已,他说:“这意味着每人都得到奖励,而不是我们几个人。他们有了孩子的学费,或买下第二个房子。这才是真正的乐趣所在。”当然韦尔奇依旧要求领导者发给手下的奖励应体现差别,不搞平均主义。

  韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面,例如他会经常写便笺给不同层面的GE员工,当韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一便笺,接着迅速传真给接收人,第二天便把原件寄到,便笺无一不语气亲切而又发自内心,蕴藏了无比的影响力。写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。如钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁,韦尔奇便给他写了一张这样的便笺:“比尔,我们喜欢你有很多原因—其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。今天早上你又一次证明了这一点。这样做于你本人和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务,坚持你的优先考虑。”对于伍德伯恩来说,这封便笺是一个非常重要的表示,他说:“这表明韦尔奇看中我并非因为我是一名经理,而是作为一个人。这很重要。”有时部属有意外之喜,把手伸到钱袋碰到奖金。每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或工厂,临时安排与下层经理人员共进午餐等等。

  韦尔奇说:“我们应该创造一种气氛,任何人都可以在遇到问题时侯直接向能够解决问题的人直接对话”。他采取许多措施让工人参与生产管理,提高效率。使工人是企业经营的直接参与者,使他们有高度的归属感和责任感。更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放每个工人的能量、智慧和自信”。

  韦尔奇还实施了“倾力解决”计划,集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。这个计划使雇员拥有一定的权利,但又不放弃领导决策权,他说:“我们想让每一个人都有发言权,我们需要每一个人的想法。现在,不再是某个人驾驶着船引导前进,而是某个人与大家团结在一起,倾力驾驶这艘船。”他认为一个领导者应该做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严,这才是最终的关键因素。

  面对愈来愈激烈的竞争,变幻无常的经营环境,通用电气公司的成功给二十一世纪企业的生存与发展带来启迪。韦尔奇在通用最大的成功也许是把通用电气塑造成积极学习、善于学习的大家庭。

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