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侠者大也

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

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如何管理“专业人才”?  

2012-09-25 08:45:40|  分类: 管理真經 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如何管理“专业人才”? - 李侠训练 - 李俠訓練 LIXIA Training

 

在很多企业里,都存在数量不少的“专业人才”,越是拥有企业自主知识产权,具备核心研发能力的企业,“专业人才”越是不可或缺。

  这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性,因为“人无我有,人有我优”。

  具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业,绝不是靠“人海”战术求生存,也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。

  这类企业的内部,势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。

  这时就会存有一个问题,如何“管理”专业人才的问题。

  德鲁克在他的著述中说道,“如何管理专业人才,是今天企业所面临的严重问题之一。”

  “专业人才”往往有鲜明的个性特点,以及他们对于工作方式的偏好,和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。

  而企业的老板、管理者,从“专业度”的角度来看,完全有可能在“专业人才”之下。

  因此,在管理“专业人才”时,管理者们难免陷入两难的境地。

  对于“专业人才”来说,他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”,在某个领域比他们更精专的“专家”,优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。

  这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。

  “专业人员”会习惯性的站在自己的立场,从纯粹“专业性”的角度看待工作成果,不十分在乎企业整体目标的达成,他们更寻求内心对工作的满足感,而不是取得什么企业经营绩效。

  但管理者不同,各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成,企业也只有通过不断达成一个又一个目标,才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。

  因此,在实际工作中,“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。

对于“专业人才”的特殊需求,德鲁克帮我们做了一些分析:

  “1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过,设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内,尽可能为专业人员提供管理者的愿景,让他们了解专业工作对于企业整体的影响。”

  这里有一个关键点是,“专业人才”要有管理者的愿景。

  我们都知道,这个世界上有不少有才华的穷人。很多人枉有一身才华,却没能将才华转化为实际的绩效。

  企业存在的目的就是创造顾客,那如何创造顾客呢?显然我们得提供令客户满意的产品或服务,让客户满心欢喜的用货币与企业交换产品或服务。

  如果我们只是站在自己的角度思考,完全不在乎客户的需要和感受,想当然的活在自己的世界里,长时间研发、生产不出客户有意愿购买的产品或服务,那企业如何生存?“专业人士”的市场价值何以体现?

  当然,有一种情况可以例外,那就是你是钻研学术的大学教授,不在我们今天的讨论之列。

  所以,专业人士要设定专业上的目标,而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内,企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。

  “2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法,对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害。”

  在我们的意识里,“学而优则仕”,金榜题名是为了有一天能官运亨通。

  于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力,削尖了脑袋去考公务员。

  一年不行考两年,两年不行考三年,唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位,他们和他们的家人才会松了一大口气。

  也许是受这种思想的影响,即使进了企业,大家潜意识里还是有对做“官”的向往。

  似乎作为一个有抱负的人,一个对自己的职业生涯有期许的人,唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。

  企业也多半只会给管理者,更高级别的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。

  因此,不论从在企业的“身份和地位”来说,还是从经济回报的角度来说,似乎唯有担任管理者才能叫意气风发,实现了人生价值。

  因此在企业里,不少优秀的“专业人士”或主动或被动的往管理的路上努力。

  可有时却事与愿违,这些优秀的“专业人士”在自己所擅长的专业领域非常精专,能攻克一个又一个难关。

  在准备成为管理者时,或担任了管理职位后,他们却发现反而无法施展自己的才华。专业性工作没有精力做的更好不说,作为一个管理者他们经常无所适从,管理成果甚至比不过那些非“专业人才”提拔上来的管理者。

于是,这些优秀的“专业人才”困惑了。

  对此,德鲁克说道,“优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作,而是他们通常很厌烦行政工作。提拔表现优异的专业人员到管理职位上,常常毁掉了出色的专业人才,却没有培养出优秀的管理人才。”

  既然如此,那要怎么解决这个问题呢?

  德鲁克说道,“企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(通用电气公司目前就在设法建构这样的升迁渠道)。除了‘冶金研究部门经理’这样的职称之外,还需要如‘资深冶金专家’、‘总顾问’之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。

“3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。”

  企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位,似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。

  这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的路径上发展。

  我们都知道,企业里的管理岗位相对有限。

  更多的人是无法升任管理岗位的,如此便打击了大部分人的工作积极性,他们看到自己升迁无望,就干脆消极怠工。

  另一个方面,正如德鲁克所说,优秀的“专业人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一条本不适合自己,不擅长的职业路径上发展,对企业,对人才都是损失。

  德鲁克说道,“公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定,而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。”

  “4、企业必须具备两个条件,才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该‘监督’专业人员的工作。其次,我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。”

  “专业人员”本质上是一名管理者,他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。

  作为一名知识工作者,他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司,与“专业人员”的相处,不应该是从属的关系,而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。

  上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。

  “5、最后,专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位,以象征公司非常珍视专业人员的贡献。”

  “专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的,越是自主研发能力强的企业越是如此。

  那究竟怎样管理“专业人才”呢,让德鲁克帮我们再梳理一下思路,作为本文的结尾。

  “要管理专业人员,首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景,但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工,但是他必须自行决定工作内容,自己设定目标,同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。”

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