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侠者大也

做一個願意傾聽內心聲音的踐行者

 
 
 
 
 

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文章做到好处,无有他奇,只是恰好,事业做到此处,无有偶然,只是执着。年越而立,经世繁多,积累经验,善于管理,传道授业,精于培训,跨行解惑,实战把握。《沟通之道》《我们应该学习什么文化》《向军队学管理》《TTT内训师培训》《决战终端》《打造和谐团队》《如何打造高绩效团队》《企业文化建设》《晋.魂》皆为精时之作,秉承“修和无人见,存心有天知”的做人原则,诚心为企业寻找发展之道,寻求生存之法,寻觅现实之术。“海到尽头天作岸,山登绝顶我为峰”岸不知何处,心在此处,峰在此处。

管理16正经  

2018-07-15 20:53:53|  分类: 管理工具 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理16正经 - 智舵.管理咨询 - 侠者大也
 
一个人有多大能力就能带多大的队伍,但不管队伍有多大,管理都离不开这16个字:“目标清晰,职责明确,赏罚分明,知人善用。”
一、目标清晰
这句话看似老生常谈,其实不然。因为很多管理者所提出的目标都是假的,在员工看起来,根本就不清晰。
所谓的目标清晰,实际上包括两层含义:一个是团队的目标非常清晰;另一个是给每个员工设定的任务目标非常清晰。什么才能叫清晰?能够量化才算清晰。
所有的工作都有一个关键的地方,也一定是可以量化的。如果无法量化,要么说明没有抓住要害,要么说明没想清楚。
一些单位之所以管理效益不高,甚至管理混乱,人浮于事,根本的问题,就在于大多数员工的任务目标设定的都不够清晰,很多人的绩效都是定性而非定量的。
比如目标是做了什么事情,但并没有一个定量的衡量、考核标准,这就存在问题了。按照这个目标来考核,要么大部分人蒙混过关,要么忙错方向到最后不解决问题。这样的情况,实际上对员工,特别是优秀的员工伤害是最大的。因为,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
如何来判断判断员工的任务目标设定是否清晰呢?就是要让员工很清楚,当他做了什么之后,就一定能够得到应有的评价或晋升,而不是你好我好,大家都差不多。
如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标如果没有设定清晰,团队即使有力量,也不一定能使对方向。因此,明晰团队的目标和员工的目标,这是管理者在带队伍时需要做的首要事情。

二、职责明确
所谓职责明确,就是责任要明确到人,要有严格的问责制。
团队里的任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在空白地带、灰色地带、过渡地带。
而且这个问责一定是点对点、一对一,不能一件事情问责两个人,只能是一个人。
因为,一旦有两个以上的人对一件事情负责,到最后就会搞不清楚到底谁该负责,就会存在空白地带、灰色地带。
但这并不是说,一项任务只能由一个人来完成,多个人来共同完成一项任务是很正常的事情。这里说的项任务、一件事情只能由一个人负责,是指一定要有一个人来为这项任务、这件事情此负总责,如果要追责,第一个追究他的责任。
如果每项任务、每件事情找不到一个可以追责的人,那就说明职责还不够明确。
三、赏罚分明
所谓赏罚分明,就是指职责明确了之后,该追究责任的要能追究得到。
在实际工作中,赏罚分明是不太容易做到的,对一些管理者来说甚至会非常的艰难。
俗话说,慈不掌兵。一个合格的管理者至少是要开除过员工的,一个从来没有开除过人的管理者谈不上合格。
护短、迁就对管理者来说是一种大忌。不要认为迁就以后,下属就一定会感激你,会更加买力地工作。迁就的后果是是非不分,会挫伤大多数员工的积极性,同时也影响员工对团队制度的认同和遵守。
所以,哪怕是再优秀的员工,该追责的时候一定要追责,决不能手软。
反过来,哪怕是平时再差的员工,只要他真的做出了成绩,达到绩效考核的标准,就一定要况现重赏。
能做到这点,关键是体制要透明,一定是建立在目标清晰和职责明确的基础之上的。谁做的好,谁做的不好,要一眼就清楚。
在一个成熟的团队里,不应该存在“没有功劳也有苦劳”的说法,一切都应该以绩效和结果为导向。
更不应该去搞什么小团伙,讲谁是谁的人。在私交上可以有亲疏,但在制度上却不能讲交情。带团队不是为了让谁开心,而是集众人之力去把事情做成。
四、知人善用
人才是兴业之本。有没有吸引一流人才的能力,是管理者能力素质的一个重要体现。
人才不是光靠高薪就能够吸引得来的,因为一流的人才去哪里都能拿到高薪。
作为管理者要有识才的慧眼,用才的方法,爱才的情怀,懂得把合适的人放到合适的位置上去。
要让团队的血液流动起来,而不能一成不变。
同时,管理者不能仅仅只做伯乐,还要善于培养人才,帮助员工成长。
作为管理者,不是说自己能干多少,而是让下属干多少。这就要把自己的下属培养起来,让他们都能够独当一面。自己累得要死,下属反而很舒服的管理者一定不是成功的管理者。
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